2. 群集의 구획

한편 本 硏究의 의도가 신세대 시장을 그 라이프 스타일에 따라 잘게 나누어 포지셔닝 戰略을 비롯한 諸 마케팅 기법의 원활한 적용에 있었던 것이 아니었기 때문에, 즉 본고의 라이프 스타일 실증의 목표는 新世代式(風) 라이프 스타일이 얼마만한 깊이와 크기로 그 경향성을 확보하고 있는가를 알아 내기 위한 것이었으므로, 先行 硏究와는 달리 가장 단순하게, 경향성만 파악할 수 있도록 군집을 나누는데 즉 각 응답자의 긍정적 대답의 개수(정말 그렇다. 그렇다를 선택한 개수의 총계)를 기준으로 集團을 나누고 군집명을 부여하는 것이다. 예를 들어 '갑'이라는 응답자가 총 28개의 설문중 24개 이상 '정말 그렇다' 혹은 '그렇다'를 선택했다면 '갑'은 1급 신세대에 해당되는 식이다.

아래 표는 응답자를 一定 基準으로 나누어 군집을 만들고 그 群集에 명칭을 부여한 표다.

표를 살펴보면 긍정적 응답 개수가 24개 이상인 1급 신세대에 해당하는 사람은 하나도 없으며, 18개 이상인 2급 신세대도 8%에 불과한 10명에 지나지 않는다. 반면 3급 신세대가 68%로 과반수 이상을 차지하고 있는데 이는 28개 문항중 절반 내외에서 긍정적 대답을 한 사람들이 다수를 점하고 있는 것이므로 新世代的 경향이 압도적으로 확산되어 있다기 보다는 상당한 정도로 침투되어 있다는 결론에도 달할 수 있는 것이다.

第3節. 分析 結果에 따른 마케팅 시사점

1. 硏究의 意味

본 연구 결과가 신세대를 대상으로 內·外部 마케팅을 수행하는 마케터에게 제시할 수 있는 시사점은 다음과 같이 內部的 示唆(내부 마케 틴)와 外部的 示唆(외부 마케팅)로 나눌 수 있는데, 여기에서 內部 마케팅이란 마케팅 관점으로 조직의 人的 資源을 운용하는 管理 哲學을 말한다.

즉 우리가 一般的으로 말하는 마케팅 즉 마케팅 전략, 마케팅 조사, 마케팅 믹스, 마케팅 정보 시스템 등이 標的 市場과 잠재 시장의 消費者나 예상 구매자를 향한 기업의 노력으로서 외부 마케팅이라고 칭한다면, 이와는 달리 마케터가 外部에 있는 소비자가 아니라 企業 內部에 직원이라는 이름으로 존재하는 종업원을 표적 시장으로 정하고 이들의 동기 유발을 위해 마케팅적 시각으로 마케팅적 노력을 기울일 때 우리는 이것을 내부 마케팅이라 말할 수 있는 것이다.

그럼 이같은 내부 마케팅의 개념이 오늘날 필요한 이유는 무엇인가? 그 원인을 우리는 時代의 변화에서 찾는다. 즉 産業社會에서 서비스 경제라는 새로운 경쟁의 後期 産業社會로의 전이로 인해 지금까지 위세를 떨치던 생산자 혹은 제조업자의 논리는 이제 '서비스 노하우'로 대체되는 時代가 도래했으며 이 변화된 시대에서 가장 중요한 개념은 종업원을 희소하고도 귀한 資源으로 보고 관리하는 것이다. 즉 時代의 변화로 인해 숙련되고 서비스 지향적인 직원이 원자제나 생산 기술 혹은 제품 그 자체보다 오늘날 대부분의 事業에서 훨씬 중요하게 되었다는 것이다.

그럼으로 우리는 여기에서 다음과 같은 결론에 도달한다. 즉 탈산업 사회 혹은 토플러가 말하는 知識 社會로의 진전과 함께 이제 조직의 구성원으로서, 희소한 자원으로서 從業員들의 가치는 그 어느 때보다 높으며 동시에 韓國 社會에서 그 存在를 확인한 기성 권위 부정의 新世代라는 人的 資源의 조직대로의 流入은 우리 企業의 관리자들도 이제는 (外部)마케팅만이 아닌 內部 마케팅에도 심혈을 기울여야 한다는 것이다.

2. 外部的 시사점

우리는 硏究 結果로부터 다음과 같은 7개의 신세대 대상 외부마케팅 원칙을 확인할 수 있다. 즉 매카시(McCathy)의 마케팅 믹스 구성 요소가 4P(Product, Price, Place, Promotion)라면, 신세대 대상 마케팅의 원활한 수행을 위한 마케팅 믹스의 구성 요소는 2E+2C+3S라는 것이다. 여기에서 2E는 Exposure, Exclusive Possession을 2C는 Convenience, Color를 3S는 Simultaneity, Speed, Substance을 말하는데 자세한 내용은 다음과 같다.

1) 노출의 원칙(Exposure)

新世代는 끊임없이 자기 자신의 存在를 확인해 보고 싶어한다. 이들은 자기만 좋다면 남들의 시선 따위는 아랑곳하지 않는다. 오히려 내보임으로써 그리하여 남들의 눈이 자기에게 머무를 때에 비로소 정체성을 확림한다.

라이프 스타일 '27'(자기 PR욕구가 강하다)에서 보듯이 신세대는 점잖고 겸손하게 자기를 낮추고 숨기기 보다는 드러내고 노출시키며 적극적으로 자기를 선전하기를 열망하고 있는 것이다.

2) 독점의 원칙(Exclusive possession)

신세대들은 자기만의 空間과 자기만의 製品을 열망한다. 또 이들은 대규모의 공식적 조직보다는 소규모의 마음 맞는 집단에 몰입한다. 하지만 비공식 소규모 조직조차도 번거러울 때는 사이버펑크족처럼 이들은 自己만의 城을 쌓는다.

이러한 신세대의 고립 성향 즉 '獨占의 原則'은 라이프 스타일 '11'(마음에 맞는 소규모 집단에 안주하고 협소한 대인관계를 맺는다)와 '16'(자기만의 시간과 공간을 좋아한다) 그리고 '20'(가정은 둥지, 철저히 보호하고 성역시 한다)에서 확인할 수 있다.

3) 편의의 원칙(Convenience) 신세대들은 복잡하고 번거러운 것을 싫어한다. 또 그들의 자유를 구속하는 규칙과 규범을 혐오한다. 이들은 극단적인 편리와 편의를 추구한다.

라이프 스타일 '8'(규칙이나 규범에 얽매이는 것을 싫어한다)과 '26'(보람이 있더라도 더럽고 힘든 일은 싫다) 그리고 '28'(읽기 어려운 책보다는 만화같이 재미있는 형식의 책이 좋다)에서 우리는 편의의 원칙을 확인한다.

4) 원색의 원칙(Color)

신세대는 라이프 스타일 '5'(영상 세대로서 TV나 비디오 등의 영향에 민감히 반응한다)에서 보듯이 본격적인 의미의 영상 시대의 적자라고 할 수 있는데 이러한 영상 시대에는 당연히 단색이나 회색빛의 무미한 분위기는 거부될 수 밖에 없다. 즉 화려한 영상의 무차별적인 세례를 받은 신세대는 현란한 칼라의 향연을 당연시 하고 이를 구현하기 위해 끊임없이 몰부림친다는 것이다.

5) 동시 진행의 원칙(Simultaneity)

라이프 스타일 '6'(싫증을 잘 내고 항상 새로움을 추구한다)과 '13'(양자택일 보다는 동시추구를 선호한다)에서 보듯이 신세대 소비자는 호기심 많고 다혈질이기에 한번에 하나씩 순차적으로 하는 것에 흥미가 없다. 이들은 同時에 많은 것을 하기를 원하고 또 그것이 적성에 맞는데 신세대 하위 문화를 구성하는 멀티미디어 족에서 보았듯이 이런 동시 다발성 추구 경향은 어릴 때부터 착실하게 學習된 결과인 것이다.

6) 신속의 원칙(Speed)

신세대라는 차별적 세대는 우리 社會가 애정을 가지고 키워 온 '은근과 끈기'라는 美德을 도리어 惡德으로 취급한다. 이들은 조급하며 성급하다. 행위의 결과를 인내를 가지고 기다리기 보다는 즉석 복권식의 신속한 반응을 선호한다.

라이프 스타일 '6'과 '22'(일회적이고 즉흥적인 것을 좋아한다)는 신속의 원칙을 잘 반영해 주고 있는 경우이다.

7) 실속의 원칙(Substance)

신세대는 라이프 스타일 '24'(체면이나 위신보다는 실속이 중요하다)에서 보듯이 돈 안되는 대의명분을 혐오한다. 이들은 매우 실리적이며 동시에 실질적인 가치를 추구한다. 이들은 외모와 의복등에 세심한 신경을 기울이지만 이러한 외모 가꾸기의 배후에는 허례나 허영보다는 무서울 정도로 약삭빠른 실속 챙기기가 도사리고 있는 것이다.

3. 內部的 시사점

신세대들이 이제 속속 企業이라는 조직으로 침투해 오고 있다. 또 이러한 유형의 신세대뿐만 아니라 기존의 양식과 방식을 '合理' 또는 '實利'라는 명분으로 거부하는 '신세대식...'이라는 무형의 文化 樣式이 기체처럼 조직 사회에 스며들고 있다.

理性보다는 感性的이고 옳고 그름으로 판단하기 보다는 좋고 싫음으로 판단하고, 남들과 고만고만 섞여서 비슷하게 살기보다는 남과 다르게 살고 싶어 몸부림치는 이질 지향의 가치관을 지니고, 他人을 의식하기보다는 자기에게만 충실하며 소유가치보다는 사용 가치를 중시하는 世代. 이 새로운 세대를 좋든 싫든 직원으로 받아들여 운용해야 하는 經營者들은 이제 과거의 구태의연한 방식으로는 이들을 휘어잡을 수 없다는 숙연한 사실을 겸허하게 받아들이고 새로운 관리 마인드 창출을 위해 努力하여야 할 것이다.

이제 新世代 職場人들은 더 이상 과거와 같이 會社를 위해, 조직을 위해, 더 크게는 祖國 近代化를 위해 욱일승천의 사명감으로 가정의 사소한 행복쯤은 대범하게 무시하는 냉정한 투사가 아니다. 또한 입에 풀칠하기 위해, 처자식을 먹여 살리기 위해, 上司가 싫어도 部署가 마음에 안 들어도 보수가 적어도 업무가 적성에 안 맞아도 꾹 참고 할 수 없이 會社를 다니는 목가적인 풍경도 이제 신세대 직장인 사이에는 찾아볼 수 없다. 세상이 바뀌고 있는 것이다.

그러므로 이제 經營者들은 新世代라는 난해한 직원을 수족처럼 부릴 수 있는 부하로서가 아니라 조직 內部에 있는 고객, 그것도 아주 까다롭고 변덕스러운 고객으로 보는 새로운 시각과 새로운 사고 방식, 새로운 관리 방식이 필요한 것이다. 쇼(George Bernard Shaw)의 다음과 같은 말을 음미하면서.

"理性的인 사람은 자신을 世上에 적응시킨다. 그러나 非理性的인 사람은 世上을 그 자신에게 적응시키도록 한다. 그러므로 모든 進步는 비이성적인 사람에게서 이루어진다."

이하는 신세대 라이프 스타일 연구 결과를 토대로 도출해 본 내부적 마케팅 시사점이다.

1) 칭찬과 격려로서 고무. 사소한 업적을 발굴 시상. 즉각적 포상의 빈번한 시행.

新世代는 대체로 經濟的으로 윤택하게 자라났고 또 단촐한 가족 규모에서 주인공으로 대접받고 보호받으며 성장했다. 또 父母 世代들이 왕성한 經濟 成長의 와중에서 돈벌이에 열중하느라 자식에서 쏟을 수 없었던 時間的·精神的 애정을 풍부하게 용돈을 줌으로써 또 자식이 하고 싶어하는 일은 하도록 용인해 줌으로써 부모의 의무를 대신하고자 했기에 그 결과로 新世代는 준엄한 질책과 권위에 낯설고 반면에 칭찬과 격려에 익숙하다.

그러므로 아무리 사소하고 보잘것 없는 것일지라도 자극을 창출하고 관심을 집중시키는데 기여할 수 있으므로 관리자는 신세대 직원의 조그만 업적과 혁신에 대해서도 칭찬하고 보상함으로써 고무하여야 할 것이다.

또 경쟁을 적극적으로 자극·조장하여야 하며 경쟁 결과에 대한 포상은 신세대들이 싫증을 빨리 내고 조급하다는 점을 감안하여 장기간을 두고 크게 한번 하는 것보다 작은 포상을 여러번 많이 하여야 할 것이다.

2) 형식적인 제도와 분위기의 일신. 흥미로운 이벤트의 기획. 파격의 시도.

新世代는 영상 시대의 適者다. 이들은 뮤직 비디오의 현란한 화면 만큼이나 화려하고 시끄럽다. 이들은 집요하게 재미와 볼 꺼리, 즐길 꺼리를 탐색하는 쾌락 헌터이며 오락을 찾아내고 그것도 모자라 자극적 오락을 창조한다. 반면에 진지하고 엄숙한 것들은 따분하기 짝이 없는 것이다.

그러므로 이런 재기 발랄한 신세대를 업무에 몰아 넣고 헌신하게 하고 충성하게 하려면 점잖아서는 안된다. 形式的이고 딱딱해서는 안된다. 엄숙하고 정숙해서는 안된다. 그 대신 떠들썩한 즐거움을 일으키고 재미있는 이벤트를 끊임없이 강구하고 실천해야 한다.

기존의 형식과 틀을 벗는 파격적 사건의 연속이야말로 新世代 社員을 꽁꽁 묶는 견인차가 될 수 있는 것이다.

3) 자율적인 소규모 사업 단위로 조직의 재편. 모험적 도전적인 과업의 부여.

新世代들은 앞에서 살펴본 라이프 스타일에서처럼 대규모의 공식적 모임보다는 마음 맞는 소수 사람들의 非公式的인 집단을 선호한다. 또 이들은 체면과 격식을 차려야 하고 自由를 담보 잡아야 하는 집단 속에서는 필사적으로 벗어나고자 하는 관성만 보일 뿐이다. 이들은 몸과 마음이 자유로워야 창의성이 생기고 해방된 공간에서만 의욕을 보인다.

그러므로 관리자들은 이들을 작고 융통성 있는 팀으로 묶어 자율적인 사업 단위로 운영하여아 할 것이다. 즉 독립된 업체를 창설하던지 혹은 미니 연구실, 미니 공장, 점포내 점포, 공장내 공장 등의 형태로 細分化하고 權限을 주는 것이다.

또 따분한 단순 업무를 대폭 없애거나 이관시키고 신세대들의 창의성을 발흥시키는 모험적·도전적 일을 찾아내 이들에게 맡겨야 한다. 그리고 發想의 自由를 위해 자유로운 복장을 허용하고 지금까지 비밀로 부쳐 왔던 情報를 共有할 수 있도록 하여야 할 것이다.

4) 관리자의 탤런트형 상관화. 슬림하고 플랫한 조직 구조의 구축. 다종 업무에 의한 참여 기회 부여.

新世代 職場人들은 윗사람이라고 해서 무조건 복종하지 않는다.

이들은 탈권위적이고 탈위계적이다. 이들은 上司의 조건으로 35(Enjoy, Exciting, Entertainment)를 꼽는다. 즉 형식과 권위를 앞세우고 계급으로 압도하려는 상사보다는 즐겁고 재미있는 탤런트형 상관을 원하고 있는 것이다. 또 이들은 상명 하복의 수직적 인간관계로 상사를 '모시기' 보다는 함께 일하는 사람으로서 '상부상조' 하기를 원한다.

그러므로 이제 위풍당당한 계급이나 고색창연한 경력으로 자기의 생각, 행동 양식을 고집하는 上司는 신세대의 소외로 외로움에 떨 수밖에 없을 것이다.

관리자는 혹은 최고 경영자는 이제 조직의 구조를 水平的으로 납작하게 하고 업무 절차를 획기적으로 간소화 시키는 시도가 필요하다. 기존의 수직적 위계 구조가 대표하는 세분화된 계급 체계와 복잡한 업무 흐름은 신세대를 골치 아프게 하고 아이디어 발산을 막고 그들의 의욕을 꺽을 뿐이다.

신세대가 비록 여유 있고 편한 일을 좋아하는 것은 부정할 수 없는 사실이지만 자기가 좋아하는 일에는 무섭게 빠져드는 것도 사실이며 또 外面的 成功이나 出世에 대한 관심보다는 도전과 성취에서 오는 內面的 價値를 추구하는 것도 사실이다. 수직적·계층적 조직은 신세대들의 돋보이는 장점의 하나인 신세대들의 좋아하는 일에 대한 열정적 몰입과 내적 가치 추구에 암초일 따름이다.

조직의 슬림(slim)화·플렛(flat)화와 함께 신세대 직원들을 여러 공정에 참여 시키는 시도도 필요하다. 즉 이들을 多數의 업무 범위에 관여케 함으로써 신세대의 특징의 하나인 '동시에 여러개 하기' 욕구를 충족시켜 줌과 동시에 자신에게 가장 적합한 그리하여 자신이 최고조로 몰입 할 수 있는 과업을 찾을 수 있게 할 수 있는 것이다.

5) 변화를 추구하는 투사형 신세대의 용인과 원조. 파괴적 행동의 허용과 조장. 사소한 개혁의 빈번한 실행.

마키아벨리는 군주론에서 다음과 같이 말한다. "조직내에 새로운 질서를 도입하는 일보다 어렵고 위험하고 성공의 확률이 낮은 일은 없다. 왜냐하면 혁신자는 현재의 조건에서 잘해 온 모든 이들을 적으로 갖게 되고 또 새로운 조건에서 잘해 낼 수 있는 사람들조차도 미온적으로만 혁신자를 방어해 주기 때문이다."

신세대들은 '個性 있기'를 신앙처럼 떠받든다. 그러하기에 이들은 개성을 추구하기 위해 부단히 변화하고 변신하려 한다. 이들은 기성세대처럼 변화를 두려워 하지 않는다. 아니 오히려 변화로부터 밀려드는 혼란과 변화로부터 조여오는 긴장감을 즐긴다.

그러므로 조직의 力動的 活氣를 원한다면 관리자는 혁신과 변화를 추구하고 감행하는 투사형 新世代 職員을 용인하고 원조하는 분위기를 조성하고 전통적인 규범과는 거리가 먼 파괴적인 행동에 대해서도 어느 水準까지는 받아들이는 인내가 필요하다. 또 비록 말썽을 일으키고 수행하는 대부분의 시도와 사업이 실패할지라도 새로운 아이디어를 추진하고자 하는 정열적인 애착을 가졌다면 이들을 독려하고 보호해 줄줄 알아야 한다.

그리고 이러한 變化 追求 指向 신세대 직원의 용인과 격려와 함께 관리자는 會社內의 사소한 部分들을 자주 바꿔 긴박감을 조성함으로써 종국에 가서는 전 직원들이 대대적이고 돌연한 개혁에 지지와 흥미를 넘어 취미화 하도록 하여야 할 것이다.