제3장 사례연구
제1절 T사 개요
제2장에서는 고객만족경영에 관한 문헌연구를 통해 고객만족경영이론 대두의 배경, 정의, 틀에 관하여 논의하였다. 이러한 이론적 배경을 토대로 본 장에서는 하나의 사례로서 고객만족경영의 추진초기단계에 있는 T사의 고객만족경영 계획과 전략을 검토해 보고, 문제점 및 그 한계를 분석, 이의 개선방안을 도출하고자 한다.
미국 텍사스의 달라스에 본사를 두고 있는 T사는 30개국이상에 영업, 생산체제를 갖추고 있는 최첨단기술산업회사로서 반도체, 방위전자시스템, 소프트웨어 생산장비, 컴퓨터와 컴퓨터 주변기기, 전기제어장치, 금속재료, 가전제품등을 개발, 생산, 판매하고 있다. 1992년의 총매출액은 74억 달러로 이중 절반 이상이 부품부문 (주로 반도체부문)에서 이루어 졌고, 방위전자부문에서1/4이상, 디지털 제품부문에서 약간 못 미치는1/5정도, 그리고 나머지는 제어부품부문에서 이루어졌다.
한국T사는 반도체, 각종 자동제어기기부품 및 합판금속제품의 제조 및 판매를 목적으로 1988년3월26일자로 재무부의 투자인가를 얻어 1988년5월31일에 설립되었으며, 반도체, 제어기기부품, 반도체장비, 어드밴스드 엔지니어링 소프트웨어, 공정자동화시스템, 그리고 방위시스템 분야에 걸쳐 영업활동을 하고 있으며, 1989년11월1일부터 각종 자동제어기기부품의 생산을 개시하였다. 현재 한국T사는 미국의 본사가 전액출자하고 있으며, 1992년1월 홍콩에 지사를 설치하여 반도체 부품등의 구매 및 판매업무를 수행하고 있다.
제2절 T사의 전체적 통합운동
급격히 변화하는 시장과 고객의 요구에 적절히 대응하기 위해, T사는 단순한 품질경쟁, 기술경쟁의 관념에서 탈피하여 '완전한 고객의 만족'을 위해 지구촌의 고객의 요구를 만족시킬 수 있는 제품과 서비스를 창출하고 시장에 내놓기 위해 존재한다는 기업경영이념아래 첫째, 고객제일우선, 둘째, 모든 업무에서의 탁월함. 셋째, 세계적인 고객지향적 전략, 넷째, 고객과 시장에서의 리더쉽을 지향하는 것을 기업의 근간으로 삼아 총체적 품질관리 (TQC : Total Quality Control)를 통한 총체적 고객만족 (TCS : Total Customer Satisfaction) 을 목표로 한다. 총체적 고객만족이란 조직을 통한 최대한의 효율성을 창출해 내기 위하여 경영전반에 걸쳐 고객만족을 지향한다는 것이다. 이는 흔히 조직간의 배타성 및 연계성의 부족에서 오는 많은 문제점을 해결하기 위한 보다 통합적인 의미를 가지고 있다고 할 수 있다.
또한, T사의 반도체 사업부의 사업목표는 반도체 업계에서 선도적 위치를 고수해 나가며, 표준 및 차별화된 제품을 통해 전 세계 고객들의 요구에 창의적인 해결책을 공급함으로써 고객만족을 극대화하는 것이다. 이러한 목표를 달성하기 위해서 Submicron CMOS 공정에서의 선도적 위치를 지키며, 보다 차별화된 제품공급을 하며, 고객에게 봉사하기 위해 전세계적인 자원을 배분하며, 핵심시장내에서 고객과 협력하는 전략을 세우고 있다.
1980년대 수많은 반도체회사들이 반도체사업밖으로 또는 반도체내에서도 특별한 초점없이 사업을 지나치게 다각화하여 무의미한 투자를 하므로써 노력을 분산시켰다는 자체 반성도 있었지만 외부연구기관의 평가 역시 'T사는 너무 다각적인 사업영역을 가지고 있어 초점적 영역이 없으며, T사의 이미지는 1970년대의 그것에서 탈피하지 못한 상태이며 아무도 짜 맞출 수 없는 그림 맞추기 퍼즐같다'라는 지적이었다. 62) T사는 이를 시정하기 위해 집중화의 일환으로 총체적통합운동 (Total Integration Campaign)을 전사적으로 전개하고 있다. 그리고, 한단계 높은 차원의 통합을 이루는 변화된 모습을 보여주기 위한 운동으로 첫째, T사의 사업방식, 즉 고객 및 협력업체와의 상호관계를 다지고, 둘째, 투자에 있어서 다각화에 신중을 기하며, 셋째, 여타의 의사결정에 있어서도 총체적 및 통합적 관점을 잃지 않으려는 노력을 경주하고 있다.
T사의 총체적 통합운동이란 고객의 요구에 보다 완벽히 부응하기 위해서 고객이 바람직하다고 생각하는 회사의 상을 정립하여 고객이 경쟁에서 우위를 차지할 수 있도록 돕는 회사, 고객의 요구에 부응하는 회사, 고객의 제품을 보다 빨리 시장에 출하할 수 있도록 돕는 회사로서 노력하는 것을 의미하며 T사가 제공하는 최대의 서비스 (Service) 정보 (Information), 실리콘 기술 (Silicomn), 장비(Tool) 의 통합을 의미한다.
즉, 고객만족을 성취해야 2000년대 살아남는 기업이 될 수 있다는 인식하에 전사적으로 실시하는 운동으로 T사의 품질과 고부가가치제품, 서비스를 통한 고객만족에 초점을 두고, T사의 전 사업에 근본적으로 새로운 형태의 가치를 부여하는 전략적 선택이라고 할 수 있다.
총체적 통합운동의 개념은 궁극적 고객만족의 수단으로 고객에게 새로운 부가가치의 기회를 제공할 수 있도록 최선을 다하고자 하는 고객에 대한 T사의 언약이라는 것이다. 1990년대에는 기술뿐 아니라 조직, 관계, 약속등의 통합이 필요하다는 인식아래 고객 및 협력업체와의 관계설정, 자본투자등에 있어서의 변화를 통해 능력과 문제해결방법을 최대한 통합하여 제공함으로써 고객에게 최대의 만족을 주고 더 나아가 고객이 보다 경쟁력있는 힘을 얻을 수 있도록 돕기 위한 것이다.
따라서, 고객이 그 다음 단계로 나아가려 할 때 도움을 줄 수 있는 세계에서 가장 우수한 반도체기업으로 인식되는 것을 그 목적으로 한다.
총통합운동의 1993년도 커뮤니케이션계획안을 살펴보면 다음과 같다.
아울러 고객의 요구에 부응하기 위해서 시스템차원의 해결과 보다 강력한, 사용자 위주의 제품개발을 수행하고, 적시에 개발정보를 공급하고 적절한 시간에 서비스를 제공하고자 한다. 고객들이야말로 그들의 시스템이 요구하는 바를 가장 잘 이해하고 있기 때문에 전통적 공급자의 자세에서 창조적 파트너로 재포석 되기 위한 노력을 하고자 하는 것이다. 통합의 의미를 시대별로 분류하면 우선 1970년대에는 부품통합의 단계에서 실리콘기술과 생산량에 치중하는 시대였으며, 1980년대에는 성능의 통합단계로 실리콘기술, 칩구조, 응용지원에 집중하던 시대였다. 이제 1990년대는 시스템통합의 시대로서 실리콘, 장비, 정보, 서비스의 통합을 지향하기 위한 것이다.
제3절 T사의 고객만족운동
1992년에 시작된 총체적통합운동과 함께 급격한 경영환경변하에 대처하기 위한 전략의 일환으로 강력하게 추진되고 있는 T사의 고객만족운동의 추진계획과 현황에 대해 살펴 보기로 하겠다.
1. T사의 고객만족조직
1992년 아시아지역 사장직속으로 구성된 '고객만족품질운영팀'은 고객만족위원회, 고객만족팀, 각국의 품질개선팀으로 구성되어 있는데 이 조직들은 고객만족도의 증진을 위한 관련프로그램의 개발과 실시 및 고객의 모든 고충과 불만을 해소시키는 업무등 고객만족을 위한 일을 전담하고 있다. 또한 업무처리시간을 단축, 고객만족을 향상시킨다는 의지하에 고객불만처리를 24시간이내 처리하는 CARE (Customer Action Response Excellence) 시스템을 운영하여 고객의 불만 사항과 불만에 대한 처리의 결과가 매월 경영진에게 보고되는 등의 개선을 위한 노력을 집중하고 있다.
고객만족품질운영팀은 고객만족운동의 절차를 결정하고, 우선순위를 정하고 그에 따른 인적, 물적자원을 효과적으로 배치하고 결과에 따르는 시상을 하는 최고경영자팀이다. 고객만족품질운영팀 산하 고객만족위원회, 고객만족팀과 각국 품질개선팀의 역할과 기능에 대해 살표보면 다음 그림과 같다.
(1) 고객만족위원회의 사명
고객만족위원회의 과제와 임무에 대해 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 모든 고객서비스의 프로그램, 공정, 시스템의 현상을 조사하고 이의 문제점을 밝혀낸다. 둘째, 이러한 분석을 기초로 하여 금후 구체적으로 전개하는 프로그램과 공정을 명확히 공정을 명확히 한 종합적인 계획과 시스템을 경영진에게 제안한다. 셋째, 이러한 계획과 시스템이 고객만족의 최대한의 확대에 실제적으로 유용한가 검토한다
(2) 고객만족위원회의 목표
고객만족위원회는 우선 현재 고객만족의 상황과 과정을 검토하고, 총고객만족개념에 대한 예시와 토론을 하며 고객만족프로그램계획의 구체적인 작업안을 집행하고, 각 부서의 프로그램을 지원하고, 구성원간의 긴밀한 협조관계를 구축하는 것을 목표로 한다. 이를 그림으로 나타내 보면 앞의 <그림3-2>와 같다.
T사는 회사에 매출을 제공하는 외부고객과 한 부서의 작업결과를 이용하는 회사내부의 사람이나 부서인 내부고객으로 고객을 분류하였다. 이들 중 외부고객은 주로 반도체, 자동제어기기부품을 구매하는 기업고객을 의미한다. 위와 같은 목표와 과업주제아래 고객만족위원회는 주요 고객은 만족해야만 하고, 확인된 파트너이며 동반자라는 인식아래 고객의 만족은 기업의 성공에 결정적이며, 생존에 결정적이므로 최대한으로 만족시켜야 하고, 항상 만족시켜야 한다는 인식을 전사적으로 공유, 확대하기 위한 의식개혁계획에 박차를 가하고 있다.
고객만족위원회의 고객만족관련업무전담팀을 구성하기 위한 계획에 따라 구성된 고객만족팀은 고객만족운동의 실무부서로서 본사의 고객만족품질운영팀, 고객만족위원회와 각국의 품질개선팀과의 업무조정을 하며 주로 고객만족도조사와 전시적 대고객 프로그램개발과 그의 운영을 한다.
(3) 고객만족위원회의 고객만족프로그램 계획안
1992년말에 고객만족위원회가 구성되어 고객만족운동의 계획안 작성과 과업에 관한 토론이 진행되고 있는데 이의 계획안을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 구조, 조직부문에서는 1992년4분기까지 고객만족조직의 전략을 확립하고 고객만족위원회, 고객만족운영위원회의 구성원을 결정한다. 또한, 고객만족품질개선팀의 구성원을 결정하고, 고객만족에 관한 업무를 전담하는 고객만족팀을 구성한다.
둘째, 고객만족도조사부문에서는 1993년5월까지 외부조사를 실시하고6월까지 그 결과를 검토하여 고객만족품질개선팀과 개선방안을 개발한다. 1993년8월까지 각 부서로부터 개선된 사항을 계속 추적하고, 그 결과를 고객에 통보한다. 이와 병행하여 내부조직의 고객만족에 대한 인지도 조사를 1993년4월까지 완료하고, 1993년8월까지 내부고객의 만족도 조사를 실시한다.
셋째, 사원교육부문에서는 1993년4월까지 각 업무분장에 의한 고객만족교육의 필요성 분석을 실시하고 이에 대응하는 적절한 교육 프로그램을 개발한다. 개인적 교육일정을 조정하고, 1993년4월말까지 고객과 최일선에서 일하는 고객 접점사원제 TQC (Total Quality Control) 교육을 실시하고, 교육진전상황을 월별로 경신하여 최고경영진에게 보고함으로써 사원교육에 관한 경영진의 지속적인 관심을 촉구한다.
넷째, 고객측정, 목표, 세분화부문에서는 1992년11월까지 목표고객목록 개발과 그의 관리를 완료하고, 주요 목표 대리점목록을 개발한다. 또한, 대4고객을 위한 담당관리자를 지정하고, 대4고객을 위한 전담 유기적 (FLEX) 팀 계획안을 갱신하고, 대리점의 "CARE-ABOUT" 전략을 수립한다.
다섯째, 수행능력측정부문에서는 현재의 수행능력측정결과와 새로운 고객만족측정지수를 월1회 경영진과 사내 직원들에게 보고하고, 고객지향의 보고목록을 개발하고 고객만족도조사와 수행능력측정의 결과를 비교한다. 이와 병행하여 방침전개제안을 실시한다.
여섯째, 촉진부문에서는 고객만족 주제와 TAG를 개발하고, 1993년2분기까지, 마케팅사무실, 공장공간에 부착할 고객만족경영에 관한 표어 및 포스터를 개발한다. 이와 병행하여 매분기마다 고객만족운동 전개현황을 사내신문에 게재한다.
일곱째, 수준점 (Benchmarking) 부문에서는 Malcolm Baldridge 상의 평가기준을 전사원에게 이해하게 하고 1992년Malcolm Baldridge상을 수상한 T사의 국방시스템사업부 (Defense Systems & Electronics Group)를 고객만족위원회와 고객만족팀에서 방문하여 구체적인 고객만족경영사례등에 관한 시사점을 얻는다.
2. T사의 고객만족운동 추진 현황
고객만족경영이 성공적이기 위해서는 기업전체의 전임직원이 근본적으로 변화되는 전사적인 혁신이 있어야 하는 바 고객만족의5대혁신을 중심으로 하여 T사의 고객만족경영추진현황을 살펴보기로 한다.
(1) 기업문화부문
기업문화적 측면에서의 혁신을 이루기 위해서는 우선 고객지향적인 마인드를 전 임직원이 갖고 내가 고객을 위해 무엇을 할 것인가를 생각해야 하며 나의 다음 공(부서)에 있는 사람이 내 고객이라는 개념을 가지고 '자기외의 사람은 모두 고객'이라고 여기며 사내의 상사, 동료, 부하등 자기이외의 모든 사람을 고객으로 생각하도록 한다. 이러한 사내분위기 고취를 위하여 내부 커뮤니케이션시 메시지의 서두에 '귀하는 저의 고객입니다 (You Are My Customer) ' 라는 문구를 삽입하도록 장려, 항상 내부고객을 존중하는 마음자세를 유지하도록 하고 있다.
T사에서의 고객서비스부서는 고객서비스지침을 규정하고 이의 체질화를 위해 CARE (Customer Action Response Excellence) 시스템을 설치하였다. 이는 24시간 이내 고객의 문의사항을 신속하게 해결하자는 취지하에 운영되는 것으로 고객 관리과에서 고객의 불만사항을 접수부터 처리까지 체계적으로 관리하고, 고객관리과에서 즉시 해결할 수 있는 문제를 제외한 불만사항들은 기술담당자들에게 통보된다. 고객관리과에서는 24시간이후에 기술담당자와 관리자 및 고객만족관리자에게 정확히 처리되었는가를 다시 확인하고 문의한 고객에게도 불만사항이 만족스럽게 해결되었는지 확인하고 있다.
또한 고객만족경영 도입후 고객의 소리에 진지하게 귀를 기울이지는 의지아래 고객의견수집을 철저하게 실행하기 위한 고객만족도조사를 실시하고 있다. 이에 대해서는 고객만족도조사면에서 다시 다루겠다. 고객지향마인드의 함양을 위해 개발된 T사의 고객서비스정신을 살펴 보면 다음과 같다. 가. 고객의 소리라면 조그마한 것에라도 귀를 기울입니다. 나. 고객응대에 있어 친절하고 예의바릅니다. 다. 고객이 필요로 할 때면 언제라도 도움을 제공합니다. 라. 고객의 요구사항에 기꺼이 응합니다. 마. 늘 고객앞에 함께 합니다. 바. 창조적인 사고력의 소유자입니다. 사. 기회를 놓치지 않는 예리한 관찰력의 소유자입니다. 아. 늘 고객을 생각하는 마음의 소유자입니다. 이러한 정신을 체질화하기 위해 표어게시와 배지 착용을 병행하고 있다.
(2) 제품부문
고객의 욕구에 의해 제품개념을 추출한다는 의지아래 제품에 관한 모든 정보는 지역의 정보자료망을 통해 고객의 책상으로 전달하고, 전자제품 자료교환시스템, T사의 국제설계정보망을 통하여 설계에 관한 정보를 제공하며, 거의 모든 IC(Integrated Circuit) 에 관한 시뮬레이션모델을 얻을 수 있다.
보다 빠르게, 보다 작게, 그리고 더 싸게의 새로운 시장의 요구에 부응하기 위해 지난5년동안 T사는 약60억불을 최신 기술의 연구개발과 세계의 제조설비에 투자하였으며, Hitachi, IBM, H-P등과 주요한 기술제조개발관계를 형성하였다. 또한, Sun Microsystem, Sony, Delco, L.M. Ericson등 '스승고객 (Teacher Customer)'들과의 연합이 세계적으로 조직되어 시스템의 요구에 대한 귀중한 해결책을 제공해 주고 있다. T사의 독특한 '스승고객'이란 고객이 그들의 시스템의 필요에 대해서는 누구보다도 스스로 잘 이해하고 있기 때문에 특정응용기술의 문제해결에는 고객으로부터 강력한 지원을 받을 수 있다는 인식아래 도입된 개념이다.
고객의 요구를 충족시키고자 다음 신제품개발에 극저전원 (Ultralow power), 현지대형창고 (Local mass storage), 음성영상신호압축(Audio and Video dompression), 전자식자료교환방식 (Transmission & Switching Systems), 무선통신 (Wireless communications)등의 분야에 전략적으로 초점을 맞추고 있으며, 이는 공정, 포장, 개발장비, 방법론등에 있어 지속적인 노력을 기울이고자 하는 것과 궤를 같이 하는 것이다.
T사는 종합집적의 개념을 도입하여 제품의 개발에서 생산에 이르기까지 고객의 위험도를 관리하고 설계에 대한 도움을 제공하고자 하는 의지아래 표준 디지털, 아날로그 및 혼합신호 기능의 집적과 함께 SuperSPARC, microSPARC, TI486SLC및 DSP등과 같은 신기술을 개발하여, 단순히 벽돌쌓기식의 기술뿐만 아니라 아날로고와 디지털을 재사용할 수 있는 기술을 통해 고객의 특수성에 맞는 IC제조를 위해 다양한 선택을 제공하고자 하고 있다. 이러한 기술의 우위를 통해 제품의 개량, 신용도에로의 개발을 활발히 하며 품질보증, 상표, 서비스, 반품 및 교환을 통해 고객의 기대와 요구에 부응하고자 하고 있다.
(3) 생산부문
고객만족은 품질관리 (Quality Control) 의 상위개념으로 제조업에서 품질관리와 접합되어 공장내의 또 다른 혁신의 촉진제로서의 역할을 수행할 수 있다고 여겨지는 바 생산부문에서도 의미있는 혁신을 이룰 수 있다. T사는 고객 욕구의 변화와 시장의 수요를 유연하게 적응할 수 있는 생산체제에서 무결점을 만들어야 한다는 의지아래, 생산지향의 사고방식 즉, 고객납기를 거의 고려치 않고 단지 생산물량을 최대화하기 위해 고안되었던 과거의 생산라인 배치에서 고객의 납기를 만족시키는 것을 최우선과제로 하는 유연생산체제, 무재고생산시스템을 도입, 다품종소량생산의 추세에 적응해 나가고 있다. 이 결과 한국내의 제어부품사업 부공장의 적시납품 수행능력 (On Time Delivery Performance)은1992년55%에서 1993년 현재 93%으로 크게 개선되었으며, 1993년말까지 95%를 달성을 목표로 전임직원들이 최종검사시 롯트 (lot) 사이클 타임단축 등을 위해 노력하고 있다.
또한 전 사원이 T사의 품질정책, "우리가 제공하는 모든 제품 및 서비스에 있어서 고객을 만족시킬 수 있는 요구사항을 숙지하여 예외 없이 그 요구사항을 충족시킨다"을 이해할 수 있도록 전 사원에게1인당 60시간의 교육을 실시하고 있다.
품질향상을 위한 고객만족지향경영의 결과 T사의 미국 본사 국방시스템사업부는 미국기업의 최대 품질대상이라고 할 수 있는 Malcolm Baldrige 상을 미국내의 국방산업분야에서는 최초로 수상하였으며 이를 계기로 타사업부에서도 고객만족의 중요성을 더욱 강조하고 있다.
(4) 영업부문
T사는 고객의 접점에서 고객만족에 결정적인 영향을 끼치는 사람들의 의식개혁과 태도변화에 중점을 두어 고객밀착형의 영업과 대리점운영, 고객에게 감동을 주는 서비스에 의해 경쟁사를 압도해야 한다는 전략을 세우고 있다.
특히 다양화하고 있는 고객들의 요구에 원활히 대처하고 더 나은 고객만족도를 창출하기 위해서 전 영업, 마케팅부서의 직원들에게 제공되는 고객개발시스템 (Customer Development System) 이란 고객과의 장기적 유대관계를 통해 T사의 자원을 십분활용하면서 고객이 필요로 하는 서비스를 적시적소에 제공함으로써 고객과 T사 모두가 이익을 얻고자 하는 마케팅 프로그램이다. 고객개발시스템에서의 고객은 단순한 고객 (Customer) 이 아니라 지속적으로 거래하는 고객인 단골 (Client) 의 개념으로 우리의 고객을 단골로 만든다는 의지를 보다 확고히 표명하고 있는 것이다. 이에서 강조하고 있는 10대 주안점은 다음과 같다.
첫째, 현재 확보하고 있는 자원과 가능한 장비 및 제품등을 고려하고 동시에 고객의 요구와 시장의 규모, 향후 발전성까지 신중히 고려하여 목표고객을 선택한다.
둘째, 고객과 장기적인 유대관계를 유지하기 위해 양질의 서비스와 긴밀한 유대관계를 오랫동안 지속하도록 한다.
셋째, 현실적인 고객의 문제뿐만 아니라 제품의 개발 및 장기적인 목표에 이르도록 고객의 과제해결에 도움을 준다.
넷째, 고객의 요구를 정확하게 파악한다
다섯째, 고객에게 제공되는 서비스는 양보다 질적으로 향상된 서비스를 공급함을 원칙으로 한다.
여섯째, 고객도 유기적팀 (Flex Team) 의 일원으로 참가하고 보다 적극적이고 원활하게 문제해결을 위해 노력할 수 있도록 유지적인 팀의 구성 및 조정을 한다.
일곱째, 계획을 수립하기에 앞서 고객 및 프로젝트에 대한 가능한 정보를 회대한 수집하여 분석하고, 타당한 계획이 수립되도록 한다.
여덟째, 고객과의 합의를 창출해 내는데 있어 단계 단계마다 더 큰, 발전적인 합의를 창출해 낼 수 있도록 유도해 나가야 한다.
아홉째, 일을 진행함에 있어 계속적으로 반복 점검함으로 고객의 요구를 정확하게 파악하고, 이에 따라 전략을 수정 보완함으로써 변화하는 상황에 즉각적으로 대응할 수 있도록 한다.
열째, 고객의 상담역이 되어야 한다.
이제 고객개발시스템의 기본이념에 입각하여 T사가 고객에게 제공하고자 하는5가지 중요한 서비스에 대해 살펴 보겠다. 가. 고객의 정보를 관리하고 수시로 변동되는 고객에 대한 정보를 빠르고 정확하게 피이드백하는 고객과 프로젝트 관리 (Account/Project Management) 서비스, 나. 고객의 문제를 바르게 파악하여 그에 적합한 계획을 수립하는 고객의 욕구분석 (Needs Analysis) 서비스, 다. 고객은 자신들의 문제해결과정에서 여러가지 타입의 정보를 요구하게 되는데 대한 기술정보지원 (Technology Awareness) 서비스, 라. 고객과 함께 일하며 서로에게 혜택을 줄 수 있는 해결책 모색을 위한 지원 (Solution Development Support) 서비스, 마. 진행되고 있는 프로젝트에 영향을 줄 수 있는 요인들을 매 순간마다 끊임없이 검토하고 새로운 정보에 입각하여 탄력적으로 대응하는 지속적인 검토(In Process Review) 서비스등을 열거할 수 있다.
이러한 영업, 마케팅인력에 대한 교육, 훈련이외에 대고객서비스의 일환으로 T사는 급변하는 기술시장에 적은 설계비용으로 신속히 대처할 수 있도록 조직설계에 혁신을 가져온 FPGA (Field Programmable Gate Array) 기법을 대상으로 고객 사은행사의 하나인 고객대상 디자인 컨테스트, 선진기술의 방향과 진이에 대한 고객과의 토론의 장인 기술조류'93 (Techmoloty Trends '93) 개최, 고객대상의로 T사의 제품을 소개하고 고객에게 시스템의 이행과 시스템구성의 방법을 이해하게 하는 데 도움을 주기 위한 제품세미타, 고객이 교구하기 전에 제공하는 제품견본과 자료집 (databook)의 제공, 고객사의 구매부서와R&D부서의 사원들을 대상으로 하는 제품관련 기술세미나, 매년1-2회 국내 또는 해외의 상품전시회 (product show)의 참여등 고객만족경영의 구체적인 실행차원에서 여러 행사들이 추진되고 있다.
(5) 관리부문
기업은 사람의 힘으로 운영되기 때문에 사원들의 만족을 위한 관리제도의 혁신과 업무처리 방법의 개선이 필요하다는 인식아래 최근 T사는 업무공정품질개선팀 (Business Process Quality Improvement Team)을 사업부별로 조직하고, 이의 절차와 중요성을 사원들에게 교육, 훈련하는 관리혁신의 초기단계에 있다.
기업의 성과를 극적으로 개선하기 위해서는 발달된 정보기술을 힘의 원천으로 삼아 지금까지 사용해 온 여러 업무처리 방식을 점검하고 근본적으로 재설계하는 노력을 경주해야 하는데, 여기서 재설계라는 기념은 조직구성과 업무처리방법등에 관한 과거의 원칙 내지 규정을 허물어 뜨리려는 노력인 것이다. 구체적으로는 시대에 맞지 않은 업무처리규정을 찾아내서 문제점을 발견하고, 불필요하다고 판단되는 것은 과감히 폐기한 후, 현 시대에 맞는 업무수행을 위한 창의적인 새로운 업무처리과정을 재구성하는 것이다.64)
이러한 관리력신운동에 있어서 기본적인 사고방식은 고객지향적 사고와 일에 대한 공정관리적 시각과 공정에 관한 주인의식, 일반적인 측정지표를 사용해야 하는 것, 개선에 대한 지속적인 노력을 기울이는 것 등이다.
T사는 전화응답정도, 고객의 요구에 대한 해결책제시등에 있어 공정이 개선되면 경영성과나 고객만족이 증가한다는 의지아래 수주관리시스템, 수주잔량관리시스템, 구매관리시스템, 자재관리시스템, 생산관리시스템을 하나의 통합된 시스템으로 연결, 고객접점에서 고객의 문의사항에 95%이상 문제해결을 달성하기 위한 시스템을 설치하였다. 반도체사업부의 SBS (Semicondoctor Business System)은 수주관리부문 시스템으로 자동견적, 각 제품의 생산상황, 원료구매상황, 정확한 선적일 예측, 서적준비 및 선적과정을 컴퓨터로 추적, 관찰하여 전 과정을 세계 어느 곳에서나 볼 수 있으며, 온라인 (on-line) 으로 즉각적인 재고파악이 가능하다. 또한, 부가가치가 없는 불필요한 업무처리규정을 폐지하고 고객접점에 있는 고객관리사원에게 권한을 이양하여 고객-> 기술담당자->영업부장->고객관리부로 이어져 수주관리공정에2~3일 걸리던 것을 고객->고객관리부로 승인과정을 간소화하여 이를 10분만에 끝마칠 수 있도록 수주관리시스템을 개선하였다.
3. T사의 고객만족지수
고객만족지수란 자사의 제품, 서비스에 대한 고객만족도를 정기적으로 측정하기 위해 개발된 지수로서 고객만족과 관련하여 자사의 현황을 파악하고 스스로의 특성에 맞는 고객만족지수를 개발하고 이에 대한 고객조사로 자사의 강약점을 분석하게 되는 데 T사에서 사용하는 고객만족지수는 다음과 같다.
(1) T사 업계순위개선
(2) 사이클타임 - 주문입력, 견적, 고객응대
(3) 납품수행능력
4. T사의 고객만족도조사
T사의 고객만족도조사의 목적은 현재 T사가 수행하고 있는 업무능력중 어떤 분야에 개선이 더 필요한가에 대한 고객의 반응을 얻기 위한 것과 실제 고객을 향한 노력의 진전과 진행상황을 추적하기 위해 실제실행능력을 측정하는 것이다. 즉, 고객의 평가를 파악하고, 고객의 요구와 가치척도 등의 정보를 수집하는 데 있으며 고객의 요망사항이나 불만, 고충에 대한 조기 대응책 마련을 위한 것이다.
T사의 반도체사업부는1년에2회의 고객만족도조사를 실시한다는 계획하에 50여 기업고객을 대상으로 영업사원과 고객관리과 직원의 설문지배포와 회수형식으로 조사를 실시하고 있으며, T사의 고객만족도지수인4요소, 납품수행능력, 가격, 품질, 서비스 (불량분석, 반품처리, 견적요구에 대한 신속한 응답, 기한내 견본공급, 자료책자의 공급등)의 업무수행능력을 주로 파악하여 주로 다섯제품군의 반도체업계내에서의 고객만족도순위를 측정하고자 한다. 측정은5점단위로 이루어져, 저조, 만족치 못함, 만족, 좋음, 우수로 구분하여 고객의 만족도를 측정하고 있다.
1992년도에 실시한 반도체사업무의 고객만족도설문조사에서는 첫째, 고객의 T사에 대한 이해도, 접촉의 용이성, 신속한 피드백등 T사가 거래하기 용이한 공급자라고 생각하느냐는 설문문항에 고객사의 구매와 연구개발부서 모두 50%이상이 호의적인 반응을 보여주었다. 반면 30%정도가 불만족한 것으로 나타나 신속한 피드백의 필요성이 부각되고 있다. 둘째, T사의 업무수행능력에 관한 납기, 가격, 제품의 품질에 관련 설문 문항에서는 대체로 T사의 제품품질에 대해서는 만족한 것으로 나타났으나, 실제로 사업에 주요 관련이라고 생각되는 납기와 가격결정에 대해서는 불만족한 것으로 나타났다. 마지막으로 서비스에 관해서는 견본 (Sample), 자료집 (Databook), 업체방문, 불량제품이나 오유에 따른 대체선적 및 포장상태, 선적서류의 정확성, 그리고 기술적 지원등에 대부분의 고객들이 불만족한 것으로 나타났다.
T사의 제어기기부품사업부에서 실시하는 고객만족도조사의 설문 범주를 살펴보면 첫째, T사의 납품수행능력과 기술적인 지원부문, 둘째, T사의 제품품질과 제조품질공정상의 품질, 셋째, T사의 서비스와 지원측면, T사의 가격, 상업적인 요소, 다섯째, 일반적 사항등에 관해 고객의 반응을 조사하고 있다.
1992년도에 실시된 고객만족도조사 결과를 분석해 보면 첫째로 납품수행능력과 기술적 지원부문에서는 '제품의 다양성', '새로운 제품 개발 필요성에 대한 T사의 참여도'에 관한 문항에 67% 이상의 응답자가 호의적인 반응을 보여 주었으며, 33%가 불만족을 표시했다. 둘째로 T사의 제품품질과 공정상의 품질에 대해서는 'T사가 제시한 품질', '실제 제품품질'등의 문항에 대체로 60~70%의 만족도를 보였으나, '품질문제 발생에 대한 신속한 대처' 부분에는 50%이상이 부정적인 반응을 보여 신속한 피드백의 필요성이 더욱 부각되었다. 셋째로, 서비스와 지원부문에서는 '납품수행능력', '주문접수', '송장의 정확성', '포장상태'등의 문항에 전반적으로 만족을 보여 주었으나 '신속한 이행을 요하는 요구에 대한 대응력' 문항에는 44%의 불만족을 표해 관련부서내의 신속한 업무처리와 밀접한 의견교환이 요구되었다. 넷째로, 가격, 견적, 계약조건 등의 관련문항이 포함된 상업적 요소 부문에서는 55%의 만족을, 45%의 불만족을 보여 주어 상대적으로 낮은 만족도를 나타냈다.
이러한 고객만족도조사 결과를 토대로 각 부서의 개선방안을 수립하고 이의 실현을 추적하고 조사에서의 시사점을 정리, 사보에 게재하여 전사원에게 고객의 요구사항과 고객의 만족, 불만족사항을 알려 고객만족도의 향상을 위해 노력하고 있으나 국내고객의 상황에 맞지 않는 설문 문항의 문제점과 비전문적인 사원등에 의한 결과 분석의 신뢰성 등의 문제점이 제기되고 있다.
제4절 평가 및 개선책
본 절에서는 T사의 사례를 바탕으로 고객만족경영 추진계획의 문제점을 살펴보고 이를 이론적인 체계를 근거로 평가해보고 이에 대한 개선방안을 수립하고자 한다. 최근 국내에서도 선진기업들의 성공사례기업소개를 바탕으로 고객만족경영에 몰두하고 있는 기업들이 점증하고, 여러 마케팅연구소에서도 이러한 기업들을 대상으로 고객만족경영에 대한 연수, 교육, 훈련프로그램을 제공하고 있다. 그러나, 이러한 활동들이 성공적으로 마무리되어 소기의 성과를 거두었다는 소식은 별로 없다고 할 수 있다. 65) 그 원인은 무엇이며 그럼 과연 무엇이 T사의 고객만족경영을 성공으로 이끌 수 있겠는가에 대한 분석이 진행되어야 할 것이다. 또한 T사의 고객만족경영의 추진현황과 계획안을 고객만족경영의 이론적 토대에서 분석할 때 드러나는 문제점을 평가하고 이의 개선방안을 도출해 보고자 한다.
사실 1992년은 T사에 있어서 고개에 초점을 맞춘 한해였다. 주요고객이 원하는 바를 파악하여 양질의 서비스를 제공하기 위해 많은 노력을 쏟고, 특정분야에 있어서는 상호업무협력프로그램을 구체화하였다. 프로그램들을 성공리에 완수하기 위해서 고객들과 한층 긴밀한 상호유대관계속에서 일해야만 하고, 그러므로 고객은 우리의 기술과 제품을 고객의 시스템에 응용시킴으로써 비용효율성을 높이고 경쟁력을 높일 수 있다는 이해를 시작하게 된 한 해였다고 할 수 있다. 그러나, 여러가지 긍정적인 변화에도 불구하고 고객만족경영의 이론적인 틀에서 벗어나는 T사의 고객만족경영의 준비단계에서의 문제점들을 발견할 수 있어, 이를 이론적 배경을 근거로 도출하고 평가 그의 개선책을 제시해 보고자 한다
첫째, 실제적으로 T사의 고객만족경영은 전 임직원의 의식을 개혁하기 위한 전사적운동의 차원에까지 이르지 못하고 있다. 왜냐하면, 앞의 사례에서 볼 수 있듯이 아시아지역 본부의 고객만족위원회와 고객만족팀과 각국의 품질개선팀이 지역적으로 분리되어 있어 상호의사소통이 원활하지 못해 일반 사원들은 고객만족경영은 고객만족위원회와 고객만족팀에서만 전담하는 것으로 인식하고 있으며 본부에서의 하향적인 지침시달에 의해 이루어지는 경향으로 전 사원의 구체적 역량과 실천이 절대적으로 필요하다는 인식에 도달하지 못하고 있기 때문이다. 그러므로, 우선 고객만족경영의 성공에 가장 중요한 요인이라고 할 수 있는 조직원들의 공감과 동의를 얻기 위해서 경영진과 고객만족위원회와 고객만족팀에서는 사원들에게 고객만족경영의 비전을 명확히 설정, 제시하여 철저히 홍보하고 공감을 얻어야 한다. 특히 혁신의 결과로 나타날 변화후의 모습에 대해서는 회사의 위상은 물론 사원들의 향상되는 위상도 구체적으로 명확히 제시되어야 한다. 이러한 견지에서 볼 때, T사의 고객만족경영이념은 사원들에게조차 제대로 알려지지 않아 철저한 사내홍보와 전사적인 의식개혁에 의한 분위기쇄신이 이루어져야 하겠다.
또한 T사에 대해 고객들이 갖고 있는 이미지는 기존의 명성이나 기술, 시장에서의 주도권에 대해서는 호의적이지만 한국사회에서의 공헌도, 미래의 T사의 성장가능성에 대해서는 상당수가 비관적인 점을 고려하여 시장과 고객의 요구가 발리 변하는 만큼 사원들의 사고는 빠르게 변화하지 않고 도리어 변화에 저항하거나 기술지향적이던 과거의 구태의연한 혹은 고압적이던 사고방식을 유지하려는 태도를 지양하고 한국실정과 문화에 맞는 교육과 훈련, 적극적 홍보활동을 전개하여 사원들이 실로 고객만족경영의 의미와 가치에 대해 공감하는 분위기를 고취해 나가야 한다.
고객만족팀의 회의시에만 논의되는 단순한 슬러건으로서의 고객만족이 아닌 모든 업무수행과정, 회사내에서의 활동에 고객만족의 정신이 체질화될 수 있도록 노력하는 것이 중요하다.
고객만족마인드를 몸에 익히게 하기 위해서는 고객만족경영세미나의 개최나 책자의 발행, 고객만족도향상을 위한 의지를 불러 일으키는 포스터나 표어의 사무실, 책상내 계시, 사내고객만족정보지의 발행등을 통해서 전사원에게 고객만족경영의 사고방식을 이해하도록 하는 한편, 행동력있는 사원이 되게 하기 위한 지원활동을 강력히 전개하여야 한다. 66) 이러한 방법에 의한 고객만족마인드의 조성에 있어서 유의해야 할 것은 일방향이 아닌 쌍방향의 채널이 필요하다는 것이다. 더욱 중요한 것은 고객만족마인드에 의한 하부에서부터의 의욕이 필요하고 상부에서부터의 일방적인 강요가 아닌 상호 격려하는 마음으로 서로 고객만족마인드를 조성하는 것이 효과가 크다는 것이다. 67) 위로부터의 지침에 의한 수동적인 참여가 아닌 고객접점에 있는 직원이 능동적으로 고객과 함께 참여할 수 있도록 지속적으로 고객의 의견을 수렴하고 이를 경영진의 정책, 제도입안에 반영할수 있도록 하여야 한다. 하부로부터의 의욕을 이끌어 내기 위해서는 고객에게 가장 질높은 서비스를 제공하는 사원을 선정, 포상하고, 고객만족표어, 포스터 제작시 사내공고를 통해 자발적 참여를 유도하고 고객만족경영이념을 생활화하기 위한 캠페인행사등의 기획이 필요하다.
둘째, T사는 기술지향의 사내풍토로 대외비가 많고 기업활동도 폐쇄적으로 이루어진 부분이 많으며 반도체등의 부품공급에 있어서도 고객의 요구납기와는 관계없이 우리의 공급이 없으면 고객의 생산일정이 차질이 생기므로 급한 것은 고객이라는 왜곡과 모든 업무처리방식도 완고한 T사의 규정과 방침에 따르게끔 하는 고압적인 자세에 젖어 있었다고 할 수 있다. 또한 고객서비스부서는 고객에게 서비스를 제공하는 부서로서의 기능보다 T사가 배달가능한 일정을 고객에게 통보하는 역할이 보다 더 부각된 왜곡된 역할을 담당해 왔다. 이러한 사내분위기는 일시에 사라지기 힘들며 사원들 중에1인이 앞장선다고 해서 이루어지는 것도 아니다.
고객만족경영이 중요하고 고객이 제일이라는 경영이념의 표명 뒤에는 이를 실질적으로 실천할 수 있는 권한의 다양, 제도의 보완, 절차의 철폐 등 조직 전반에 걸친 최고경영진의 보다 적극적인 관심과 추진력이 필요하다. 즉, 최고경영진의1회적인 관심의 표명이 아니라 지속적인 관여와 솔선수범하는 자세, 강력한 리더쉽 발휘를 통한 공감대확산을 이루어야 한다. 이는 최고경영진의 고객사방문, 고객과의 간담회, 간부1일 고객서비스부서장제등을 통해 구체화될 수 있다.
Zeithaml, Parasuraman과 Berry도 "우수한 서비스를 제공하는데에는 리더쉽이 중심적인 역할을 한다는 것을 보여준다. 우리는 먼저 서비스품질에 대한 경영층의 강력한 관심이 서비스수행을 개선할 수 있도록 조직을 활성화시키고 자극한다는 것을 알아냈다. 그리고, 직원이 겪는 투제모호성, 팀웍의 부재, 그리고 리더없는 환경과 같은 부정적인 요인들이 조직의 서비스품질을 손상시킨다는 것도 알아냈다. 핵심은 조직의 모든 수준에서 진정한 서비스리더쉽, 즉, 헌신적 서비스를 지속할 수 있도록 방향을 제시해 주고 용기를 북돋아주는 서비스리더쉽을 갖추는 일이다"라고 하며 리더쉽의 중요성을 강조하고 있다. 68)
고객만족경영에서의 진정한 경영자란 변화를 이해하고 방향을 제시하며 타인의 의견을 듣는 사람, 의사전달자, 인재교육자로서 스스로 모든 의사결정을 하기 보다는 사람들로 하여금 하고자 하는 의욕을 일으킬 수 있는 적절한 기업환경을 만들어 내는 개방적인 사람이어야 하기 때문이다. 69)
셋째, 고객만족경영은 고개만족팀, 고객만족운영위원회에서만 이루어지고 실천되어 지는 운동이 아니라 모든 사원이 관여되어 있다는 인식아래 고객만족운동에 관한 정보공유가 이루어져야 한다. 즉, 현재 고객만족팀에서 추진하고 있는 계획안, 현황등에 관해 사원 모두 진척사항을 파악하고 이의 개선과 발전을 위해 일익을 담당하고 공헌할 수 있는 기회를 제공하고 전사적인 운동으로 확대되기 위해 전 사원이 현재 우리가 어디에 와 있으며 어떻게 일을 하고 있는가에 대해 인식하고 있어야 한다. 이는 고객만족주제의 사내홍보물개발과 고객만족사례집 제작, 배포, 주요고객순방, 고객만족경영에 관한 세미나 개최등의 사내교육의 선행과 사내전자우편시스템을 이용한 고객만족운동추진상황 주별 보고 등의 구체적인 활동으로 개선되어져야 할 것이다. 얀 칼슨이 지적한대로 '책임을 부여받게되면 사람은 누구나 자기속에 숨겨져 있는 잠재력을 발휘화게 되고, 정보를 갖지 않은 사람은 책임을 질 수 없으나 정보를 받아쥐면 책임을 지지 않을 수 없게' 70) 되기 때문이다.
넷째, 인력을 충분히 활용하지 못하고 있는 점이다. 고객의 실제요구를 파악하여 그들이 무엇을 원하느지 정확히 인식하고 이를 조직체에 전달하는 일은 영업지원부서로서 고객관리과가 담당한 주요업무로서 이들 최일선에 있는 사원들을 적극 활용하고 이들에게 권한을 부여하여 고객접점에서 효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 현재의 업무분담을 재편할 필요가 있다. 즉, 고객관리부서의 적극적 활용으로 영업, 구매, 생산관리, 생산, 납품, 품질 등 다단계에 걸쳐 나누어져 있는 책임부서를 압축하여 '고객관리상담자'에게 책임을 부여, 주문을 받는 일로부터 주문을 입력하고, 부품생산을 장려하는 일, 제품이 제대로 배달되고 있는지 확인하는 일, 사후관리까지를 지속적으로 감독하게 함으로써 전체의 업무처리과정을 통합하고 각 부서에 책임이 분산되어 결국에는 책임있는 부서가 존재하지 않게 되는 업무의 비효율성을 제거할 수 있다. 또한 고객관리부서의 위상을 높여 사장직속기구로 조직을 개편하는 방안도 적극적으로 추진되어야 한다.
다섯째, 고객만족과 업적의 관계를 명확히 하고 있지 않은 점으로 고객만족경영에서 추구하는 목적과 각 부서간의 업적간에 괴리가 발생했을 때, 어떤 기준으로 판단해야 할지에 관한 명확한 지침이 없다. 이는 고객만족의 경영목표라는 것이 단지 경영진과 고객만족위원회의 의사에 불과하고 전 조직체에는 아직 뿌리내리지 못했다는 것을 시사한다. 즉, 고객은 소량의 주문을 단납기에 즉시 대응해 주기를 바라 적절한 재고수준을 유지할 것을 촉구하고, 재고부담감소를 위해 고객의 창고보다 T사의 창고에 재고를 보유할 것을 요구하나, 현재까지 자재관리 부서의 업무수행능력은 비용최소화와 재고금액 최소화로 평가되기 때문에 고객에게 최대의 만족을 제공하려는 고객서비스부서와 항상 갈등상태에 처해있다. 따라서, 내부적으로도 각 부서로부터의 다양한 요구의 상충으로 고객만족을 최적화하기에는 어려운 사항들이 많다.
진정한 고객만족을 위해 여러부서의 다양한 업무원칙과 조직들이 유기적으로 통합, 과학적으로 개발되어야 한다. 이는 인사, 조직관리상의 변화를 의미하는 것으로 사업부 - 부 - 과등의 사람중심 조직운영에서 탈피, 임원중심의 팀제도입으로 다단계의사결정채널을 축소하는 것을 골격으로 한다.
또한, 고객을 만족시키는 것이 단기간에는 비용을 유발시켰다 하더라도 장기적으로 이익의 원천이 되는 고객만족경영의 진정한 실현에 이르게 되는 것임을 인식해야 하겠다. 고객만족경영의 기업은 경비란 '나쁜것'이요, '언제나 최소로 줄여야 하는 것'이란 고정관념을 버리고 경쟁력을 높이기 위한 자원으로 전향적으로 생각하여 고객의 요구파악을 위한 투자, 서비스질의 양질화를 위한 투자, 사원교육에 대한 투자가 따라야 한다. 실제로 경비는 목표달성에 효과적으로 쓰이기만 하면 그 시장에서의 경쟁력을 강하게 할 수 있는 일종의 무기이기 때문이다. 71)
즉, 고객만족경영을 위해서는 각 부서의 업무수행능력측정도 그 부서가 얼마나 고객을 만족시키는가에 따라 평가되어야 하며, 어떠한 목표이든 고객본위의 것이어야 하고 그것을 전략과 실적을 평가하는 기준으로 삼아야 한다. 또한, 이러한 부서간의 역할갈등 조정도 고객만족팀의 과업에 포함되어야 한다.
여섯째, 고객만족도조사의 불충분함을 들 수 있다. 고객만족경영에서 고객만족도와 관련된 T사의 현황을 파악하고 T사의 강약점을 분석할 수 있는 가장 유력한 도구인 고객만족도조사가 피상적으로 실시되는 경향이 농후하다. 즉, 인터뷰나 전화등을 통한 직접면접장식이 아닌 영업사원에 의한 설문지의 배포와 회수형식으로 고객만족도조사가 이루어지기 때문에 극히 최소한의 기본적인 정보만 취득하여 고객의 생생한 목소리를 청취할 수 있는 기회를 제대로 활용하지 못하고 있다. 이에 따라 보다 고객지향적인 고객만족도조사의 형식과 내용이 개발되어야 한다. 실제로 본사에서 보내지는 조사 양식을 번역만 하여 배포하고 있기 때문에 본사의 사업방식에 익숙하지 못한 국내 고객들에게 혼란을 초래하고 고객들이 질문 자체를 잘 이해하지 못하는 경우가 있다. 이의 극복을 위해 고객 데이터 베이스 (data base) 의 구축과 국내고객의 상황에 맞는 설문의 개발, 고객별로 차별화된 문항의 개발이 시급하다. 이와 아울러 고객관리부, 마케팅부, 고객만족위원회등에 고객만족도조사의 결과를 올바르게 분석할 수 있도록 기본적인 시장조사 관련 교육이 병행되어야 하며 전문적인 시장조사기관에 조사를 의뢰하는 것이 과학적인 고객만족도조사 결과를 얻을 수 있는 좋은 대안이 될 수 있다.
또한 고객만족도조사 결과를 분석, 계량화하여 그 평가체제를 구축하여야 하는데 이 사후평가체제에 대한 책임있는 주인의식을 가진 부서 혹은 사람이 없어 완벽한 사후관리 즉 실행과 개선이 제대로 이루어 지지 못한다는 점을 지적할 수 있다. 이는 고객만족도조사 후 그 결과를2달이내에 고객에게 피드백한다는 본래의 계획과는 다르게 고객에 대한 피드백을 어느 부서에서도 명확히 책임을 지지 않고 있는 상황과 연관되는 실태라 할 수 있으며, 이는 또한 고객으로부터 불성실한 고객만족도조사의 반응밖에 얻지 못하는 것과 연관된다.
고객만족지수에 있어서도 고객만족과 관련하여 T사의 현황을 파악하여 T사 고유의 특성에 맞는 고객만족지수가 개발되어야 하는데 너무 일반적인 품질, 서비스측정에 대한 만족도조사로 효율적인 고객의 반응을 얻어내지 못하고 있는 점을 지적할 수 있다. 그러므로, 형식적인 고객반응의 수에서 탈피하여 보다 진지하고, 성실한 고객과의 커뮤니케이션수단으로서 고객만족도조사가 이루어 질수 있도록 다각적인 노력이 요구된다. 왜냐하면, 고객들은 여러가지 고객만족도 설문서를 그들의 여러 부품공급자들로부터 받기 때문에 성실하고 정확하게 기입하지 않는 경향이 있고, 조사의 목적과 진지함이 고객에게 사전에 잘 전달되지 않아 고객들이 충분한 준비없이 고객만족도조사에 임하게 되며, 개선안에 대한 공식적 피드백이나 결과에 대한 통보가 없기 때문에 고객들은 단순히 T사의 고객자료수집으로만 이해하고 있는 경향이 있기 때문이다.
이의 개선을 위해서는 고객과의 면접을 갖기 전에 고객만족도 설문서를 먼저 송부하고, 사전에 그의 목적에 대해 충분히 설명하여 고객에게 이의 중요성을 이해시키고 직접 고객과의 면접을 실시할 사원에게는 반드시 시장조사에 대한 교육과 훈련을 이수하게 한다. 또한, 고객서비스부서는 각 부서로부터 개선계획안을 얻어내어 이를 고객에게 피드백하는 창구의 역할을 하여야 하고 지속적으로 각 부서의 개선사항을 추적하여야 한다.
일곱째, 고객만족경영의 추진결과를 객관적으로 평가하고 이에 대해 보상하는 제도의 정착이 필요하다. 사실 T사와 같은 다국적 기술산업기업들이 기술지향적이던 제품중심의 마케팅사고에서 벗어나, 고객이 원하는 제품을 고객이 원하는 방법으로 제공하게끔 사업의 방향을 바꾸어야 한다고 생각한지는 오래 되지 않았다. 제품의 기술측면에 대한 선입견으로 시장의 요구를 경시하던 오랜 관습에서 벗어나 고객지향적인 기업체제로 이행하여야 할 혁명적인 시점에 와 있다고 할 수 있다. 이러한 경직된 사내분위기에 젖어 있던 사원들에게 일시적이고 일회적인 교육만으로 좋은 서비스와 훌륭한 고객만족의 서비스를 바라는 것은 무리이다. 경영진의 끊임없는 관심으로 주인의식을 고취시키고 훌륭한 서비스와 고객만족을 제공한 사원에 대해서는 적절한 보상을 할 수 있도록 질높은 서비스를 제공하는 사원에게 특별한 호칭을 부여하는 등의 제도적 장치가 필요하다.
이에 덧붙여, 고객만족경영으로 나오는 성과의 일부를 임직원의 삶의 질을 올려주는데 배분하여야 한다. 일 잘하는 직원에 대한 좋은 포상은 잘 정리된 책임과 신뢰를 얻게 하는 것이다. 사원들은 그들이 하고 있는 일에 자부심을 가질 때 일을 더 잘 할 수 있다. 사원들이 그의 직무가 무엇인지, 목표가 무엇인지, 그리고 어떻게 개발해야 하는지를 이해함으로써 그들의 자기가치를 올려 줄 수 있다. 건전한 자존심은 끊임없이 새로운 도전을 낳게 하고 자신감과 창조력을 갖게 해준다. 그들의 공헌에 대해 어떠한 대우보다도 책임을 부여하고 신뢰와 관심을 가져 주는 것이 훨씬 만족할 만한 보상이다. 72) 급여, 복리후생같은 금전적 배려나 잔업시간단축보다 더욱 중요한 개인의 성취욕구와 개인의 자질향상을 도모하는데 기업도 함께 이를 배려하는 자세로 나아가야 한다고 생각한다. 이것은 조직원의 공감과 동의아래 고개만족경영을 성공적으로 추진해 갈 수 있는 기본 전시조건이기도 하기 때문이다.
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