제1절 고객만족경영의 이론적 배경

본 장에서는 본 논문의 핵심개념이라 할 수 있는 고객을 정의하고, 고객을 분류함으로써 논문의 주제인 고객만족경영의 개념에 접근하고자 한다.

1. 고객의 정의와 분류

시대적 흐름에 따라 고객은 여러가지로 해석될 수 있지만 가장 현대적인 의미의 고객은 '기업의 가치제고에 기여하는 기업이 생산할 상품을 결정하는 사람' 이라고 할 수 있으며^7), 일반적으로 고객이라 함은 특정업체의 제품이나 서비스를 최종적으로 구입하여 사용하거나 이용하는 자를 의미한다. 그러나, 고객만족경영에서의 고객은 단지 최종소비자뿐만 아니라 사원, 대리점등 가치의 생산과 전달에 관여하는 주체도 모두 고객으로 이해되어야 하며 판매행위에 따라 고객을 개인고객과 기업고객으로 분류할 수도 있다^{. 8)} 이렇듯 고객을 확대적 개념으로 분류하면 첫째, 일반적으로 거론되는 기업의 상품을 구매해 그 가치를 이용하는 최종고객(가치구매고객)과 둘째, 가치를 전달하는 대리점, 원료를 공급하는 원료공급원 내지 기업활동을 돕는 협력회사등의 중간고객(가치전달고객) 및 가치를 생산하는 사내고객(가치생산고객)이 있으며, 이를 원식화하면 <그림2-1>과 같다.

이 중에서 중간고객은 계약직 근무자, 거래처, 판매자, 대리점, 중개인등 기업과 함께 일하는 사람들로써 최종소비자를 위해 일한다. 이들의 욕구와 기대를 연구하는 것은 최종소비자에 관한 정보를 얻는 유용하고 효율적인 방법이 될 수 있다. 중간고객을 연구하는 방법중의 하나는 이들에게 교육이나 훈련과 같은 서비스를 제공한 다음에 그들의 고객인 기업의 최종고객에 대한 정보를 수집하므로써 최종고객의 기대와 문제를 이해할 수 있게 된다. 또한 이는 중간고객의 기대를 파악하고 만족시키는데 도움이 되며, 이것은 최종고객에게 양질의 서비스를 제공하는데 매우 중요한 과정이다. ⁹⁾

또한 참된 고객만족경영조직에서는 사내의 전원, 전부서가 사내에 고객을 갖고 있다. 즉, 자신의 업무를 수행하는 사내에서 전면적, 혹은 부분적으로라도 상호의존관계에 있는 타기능과 부서, 상사, 부하등도 모두 사내고객이다. ¹⁰⁾

그러므로, 기업내외적으로 고객의 개념을 확대하면, 사원만족의 고객만족에 절대적인 영향을 미친다는 것을 깊이 깨달을 수 있다. 고객만족경영이 새로운 체계를 구축하기 위해서는 사원만족의 기반이 다져져야 한다. 사원만족에 대해서는 고객만족경영체계에서 보다 자세히 다루고자 한다.

2. 고객만족의 정의

마아케팅이론과 실제에서 주요위치를 차지하고 있는 고객만족은 구매와 소비과정을 연결하는 마아케팅활동의 주요 성과이다. ¹¹⁾

미국의 소비자문제 전문가인 Good man은 고객만족을 '고객의 요구와 기대에 부응하여 그 결과로써 상품, 서비스의 재구입이 이루어지고, 아울러 고객의 신뢰감이 연속되는 상태'라고 정의하고 있다. ¹²⁾ 구체적으로는 앙케이트, 전화, 방문 등을 통해 고객의 요구와 기대와 목소리를 조사하며 이를 분석, 계량화하여 고객만족도 평가체제를 구축하고 이 고객만족도를 지수를 사내 전 부서에 피드백(feedback) 하여 실제로 고객이 요구하는 것을 각 부서에서 실행하고 개선해 나가도록 한다. 궁극적으로 고객에게 기쁨과 만족을 주는 고객지향 최우선경영형태로 전환하여 한 번 고객이 되면 평생 고객이 될 수 있도록 신뢰관계를 형성해가는 것을 의미한다.

고객은 상품을 구입하기 이전부터 여러 곳으로부터 전달되는 정보를 통해, 상품에 대한 나름대로의 기대감을 가지고 있다. 상품구입전의 기대치는 고객이 상품을 직접 구입할 때의 중요한 기준점이 되며, 구입후의 만족도는 사전기대치와 실제 소비한 후에 인지된 제품성능간의 괴리의 크기에 따라 많은 영향을 받는다. ¹³⁾ 이같은 고객의 기대치를 결정하는 것은 상품에 대한 사용경험, 기업으로부터 제공된 정보, 기존 구입자로부터의 조연, 그리고 광고매체, 경쟁사, 소비자보호단체 등을 통해 얻은 정보에 의해서이다. 즉, 구입후 만족도가 구입전 기대치(Customer Expectation) 에 접근할수록 고객은 만족한 고객이 된다.

'고객의 만족'에 관련되는 모든 개념은 '고객에게 주어진 가치'라는 중심적 개념으로 새로이 정의되어야 하는데 '만족한 고객'이란 공급자로부터 단순히 제품, 서비스, 혹은 시스템을 제공받는 것이 아닌 중요한 부가가치를 제공받는 사람을 의미한다. 따라서 이때, '만족할 만한 공급자'란 고객에게 단순히 제품이나 서비스만이 아니라 많은 부가가치를 제공하는 사람을 의미하게 되는 것이다.

'만족'이란 기대의 충족에서 오는 것이고, 고객들은 한정된 속성들의 세트(set) 로부터 제품을 평가하여 어떤 속성들은 만족을 결정하는 중요한 요소가 되고, 어떤 부분은 불만족을 결정하는 요소가 되며^{, 14)} 이는 태도변화와 구매의도에 영향을 미치는 것으로 믿어지고 있다. ¹⁵⁾

또한. '만족'이란 고객이 설정해 놓은 최저선 위에 부가된 가치를 말한다. 만약 고객이 설정해 놓은 최저선이 '수익'이라면, 만족은 최저선보다 더 많은 수익이 부가되어야만 한다. 만약 고객의 최저선이 생산성이나 안락함, 편리함과 같은 '생활 패턴상의 가치'라면 고객은 그 최저선보다 더 높은 생산성, 더 높은 생활가치가 부가되어야 만족한다. 이렇게 해서 만족한 고객은, 그 보답으로 자신에게 새롭게 부가된 가치의 일부를 자신이 만족할 만한 공급자에게 나누어 줌으로써 상호이익을 증진시키게 된다. ¹⁶⁾

다음 그림에서 보는 바와 같은 고객만족결정요소는 예시적 틀이며, 각 기업은 고유의 결정요소를 개발할 수 있다.

고객을 만족시키기 위해서는 기업은 어떠한 요소를 갖추어야 하는가. 즉, 고객은 무엇으로부터 만족하는가에 대한 의문에 맥해넌(Mack Hanan)과 피터카프(Peter Karp)는 총체적 고객만족점수에 있어서 상위권을 유지하려면 반드시 충족시켜야 하는 요건들을 제시하고 있는데 이를 세가지로 분류하여 보면 첫째, 제품관련요인 (가격과 가치와의 관계, 제품의 품질, 제품의 특장점과 이점, 신뢰도), 둘째, 서비스관련요인 (보증, 문제대책 및 해결), 셋째, 구입요인 (판매경험, 구입의 간편성)등이다.

결론적으로, 고객만족이란 고객의 구입전 기대치와 구입후 만족도를 조사, 비교하여 고객이 불만족스럽게 느끼는 내용을 기업활동을 통해 개선, 보완하고, 나아가서 지속적으로 소비자의 욕구를 충족시켜 나가기 위해 수행되어지는 기업활동이라고 할 수 있다.

3. 고객만족경영의 이론적 배경

오늘날의 기업들은 날로 격심해 지는 경쟁에 직면해 있으며, 그 중 고객의 욕구를 가장 잘 파악하고 그들의 목표고객에게 가장 높은 가치를 전달해 줄 수 있는 기업에게만 보상이 돌아간다. 왜냐하면 오늘날 고객의 욕구(Needs)는 단순히 '물건이 필요하다'가 아니라 그것을 구입하는 것에 의해 얻어지는 생활의 충실감과 풍부함에 있다고 할 수 있기 때문이다. ¹⁷⁾ 그러므로 고객만족을 공급자의 가장 중요한 제품으로서 관리하기 의해서는 '부가가치'를 극대화하여야 한다. 즉, 고객의 이익 및 생산성을 향상시킴으로서, 또는 고객의 비용을 낮추고 수입을 늘리게 하는 방법을 통해 고객의 활동 혹은 사업에 부가할 가치를 최대화시켜야 한다. ¹⁸⁾

마아케팅의 정의를 "그 사회가 규정한 정의 및 규범에 위배되지 않는 방법에 의하여 소비자 및 고개의 욕구를 충족시켜 중 제품, 서어비스 및 지식을 계획하고, 그 가격을 결정하며, 이들의 구매 및 소비에 필요한 정보를 제공하고 배분하는 데 소요되는 일련의 조화된 인간활동이다." ¹⁹⁾ 라고 할 때 현대 마아케팅의 중요한 본질은 시장지향적 경영 (Marketing Conecept) 이라고 할 수 있다. 이는 고객중심의 경영 방침 또는 철학을 의미하며, 현대적 기업경영의 가장 중요한 특징이기도 하다. 또한, 시장지향적 경영은 고객의 욕구충족이 기업의 존재에 대한 사회 및 경제적 정당성을 부여해 준다는 경영철학으로, 고객지향성이 가장 중시되고 이것이 마아케팅컨셉트의 본질적요소로 지적되고 있는 것이다. ²⁰⁾

시장지향적 경영이전에 이미 존재해온 고객지향성이 경영철학 내지 이념으로서 뚜렷이 인식되고 기업에 도입, 실천되기 시작한 것은 제2차 세계대전직후 미국의 General Electirc Company의 코디너 (Ralph J. Cordiner)에 의한 것으로 알려져 있다. 그는 마아케팅컨셉트의 기본적인 아이디어를 재정의하여 고객이 기업의 모든 활동의 초점으로 인식되어야 하고, 마아케팅활동을 평가하기 위한 척도로서 판매량보다는 이익이 우선되어야 함을 명시하였다. 이런 기본적인 개념을 바탕으로 기업의 재조직화 계획을 세우고 마아케팅을 고객의 용구를 충족시키기 위한 제품의 개발 및 유통에 관련된 통합적 기능으로 인식하였다. 이러한 통합적인 마아케팅개념은 조직전체의 운영을 조정하고 지도하는 기본적인 기업철학으로 간주되기 시작하였다.²¹⁾

코틀러 (Kotler)는 "시장지향적 경영이란 조직의 가장 중요한 임무인 목적고객의 욕구를 찾고, 이 욕구를 충족시키기 위한 수단을 경쟁자보다 효과적이며 효율적으로 배달할 수 있도록 조직을 적응시키는 것이라는 믿음을 고수하는 경영방법상의 한 경향이다." ²²⁾ 라고 정의하고 있는데 이는 잘 규명된 시장에서 시작하고, 그 시장내의 고객욕구에 집중하고, 고객에게 영향을 미칠 수 있는 모든 마케팅 활동을 조정하고, 고객에게 만족을 제공한 결과로서 이익을 창출한다고 갈파하였다. 즉, 마아케팅 컨셉하에서는 기업은 고객이 원하는 것을 생산하고, 그 결과로 고객에게는 만족을 주고, 이익을 획득하다는 것이다. ²³⁾

마케팅시스템의 목표인 첫째, 소비의 극대화, 둘째, 소비자만족의 극대화, 셋째, 선택의 극대화, 넷째, 생활의 질의 극대화의 추구를 위해 시장지향적 경영을 하는 조직은 고객의 바라는 바 또는 욕구를 먼저 파악하여 이들에 맞게 제품을 만들고 분배한다. 시장지향적 경영을 실행하기 위해서는 무엇보다도 고객의 욕구를 밝혀 내는 일이 여타의 모든 기업활동에 선행되어야 하며 이렇게 밝혀진 고객의 욕구는 나머지 기업활동의 기준이 된다고 하겠다.

이러한 시장지향적 경영이념과 아울러 선진기업들이 고객만족지향으로 나간데에는 이론적으로 크게 세 흐름이 있다. 첫째, 톰 피터즈(Tom Peters)와 워터만(Waterman)등을 중심으로 한 거시적 접근으로 "우리들의 조사로 밝혀진 고객특성에 관한 것을 한마디로 말하면, 초우량기업은 고객과 진정으로 밀착되어 있으며 많은 기업들이 고객과 밀착하지 않으면 안된다고 말만 하고 있지만, 초우량기업에서는 이것을 실제로 실천하고 있는 것이다"라고 하여 초우량기업, 즉 경쟁에서 살아남는 기업이 되기 위해서는 고객지향적인 기업이 되어야함을 역설하고 있다. 즉, 성공한 기업들이 일련의 기본적인 마케팅원칙을 공유하고 있음을 발견 하였다. 그들에 의하면, 성공한 기업들은 모두가 그들의 고객에 대해 잘 알고 있으며, 그들의 시장을 분명하게 확인하고 있고 또한 고객을 위하여 보다 나은 품질과 가치를 창출할 수 있도록 구성원들을 동기부여하는 능력을 갖고 있었다. ²⁴⁾

또한 그들은, "'고객과의 절친한 유대관계(Close of the Customer)'를 유지하는 혁신적인 기업체들은 고객들로부터 끊임없이 배우며 서비스, 품질, 신뢰도 등은 성실성의 획득과 계속적인 수입의 증가 (그리고 유지)를 목표로 하고 있다. 고객지향에 수반되는 제 사항의 핵심은 성공적인 기업체들이 수익창출측면에 초점을 맞추는 것과 같다. 즉, 우량기업체들은 서비스, 품질, 신용과 적소를 찾는 일에 신경을 쓰며, 그러한 일을 통해 고객들의 요구에 절반정도는 접근하는 것이다. 고객은 효율적인 기업체의 진정한 동반자이며 또한 그 역도 성립한다. 우리가 강력하게 제시하고 있는 성공한 대기업체들의 경우에, 각 기업의 마아케팅, 판매, 제조, 기술, 제품개발능력 등이 특히 선도적인 고객들과 충분히 밀접하게 연결되어 있으며, 이러한 '혁신적 고객'을 잘 관찰하고 추적할 수 있을 만큼 각 기업은 고객과 정규적으로 충분히 접하고 있다"²⁵⁾고 하며 고객만족경영의 중요성을 강조하였다.

둘째, 또 하나의 흐름은 스칸디나비아항공의 '진실된 순간(Moment of Truth)'에서 보이는 것처럼 실제 고객만족을 기업경영에 적용함으로써 거둔 성공을 바탕으로 한 경우이다. 스칸디나비아항공 사장 얀 칼슨(Jan Carlzon)은 "매일 고객과 만나는 최일선의 사원에게 15초의 '진실된 순간' 동안에 아이디어, 방법, 대책을 강구할 수 있는 책임과 권한을 위임해야 한다. 그 순간이야말로 우리 회사를 택한 것이 가장 좋은 선택이었다는 사실을 고객에게 입증시켜야 할 수중한 때인 것이다."라고 ²⁵⁾ 하며 고객과의 점의 중요성을 강조하고 잇다. 이것을 미국에서 받아들인 알브레히트(Albrecht) 와 젬케(Zemke) 의 연구가 있고, 특히 알브레히트(Albrecht)는 그의 저서 '역 피라미드'에서 대량생산의 GM경영체제가 미래의 서비스사회에서는 제대로 기능을 발휘하지 못한다고 하여 지금까지의 기업조직을 근본적으로 개혁하는 역피라미드조직의 운용을 시창하였다. 역 피라미드 조직체계에 관해서는 제2절 고객만족경영의 조직체계에서 보다 상세하게 다루고자 한다.

또 하나의 접근은 1975년부터5년간에 걸쳐 미국소비자문제국이 실시한 '소비자불만처리'조사결과를 기초로 만들어 진 'Goodman' 이론으로 이는 고객들의 정성적인 불만요소를 최초로 정량적으로 지수화했다는 점에서 획기적이었다. ²⁷⁾ Goodman은 고객만족경영의 필요성에 대한 확신을 줌으로써 이 개념의 확산에 가장 결정적인 계기를 마련했다. 즉, 고객만족의 중요성을 강조하기 위해서 제시한 Goodman이론의 요지는 고객의 고충해결은 재구매율을 높이게 되며, 반대로 고충해결에 불만을 가진 고객의 자사에 대한 부정적인 구전 (Bad Word Of Mouth)은 치명적이므로 소비자에 대한 교육을 통해 기업에 대한 신회도와 구매의도를 높여 시장확대에 기여한다는 것이다. ²⁸⁾

이러한 고객의 고충해결을 위한 전략은 점차 성숙한 시장, 치열한 경쟁의 시대에 보다 유용한 전략이라고 할 수 있는 방어적 마케팅전략과 궤를 같이 하여 고객만족경영의 필요성을 일깨우는 데 일조를 하고 있다.

모든 기업은 신규고객을 창출하는데 집중하는 공격마케팅전략과 기존고객의 유지에 전력하는 방어마케팅전략을 조화하여 구사하는데 저조한 성장율, 치열한 경쟁시장, 제품성숙시장에서는 훌륭한 방어전략이 보다 효과적이고 결정적이다.

신규고객을 창출하기 위한 시도 혹은 브랜드변경을 유도하기 보다 고객이탈과 브랜드변경을 줄이는 것에 보다 관심을 두고 있는 방어마케팅전략의 목적은 경쟁업체의 침입으로부터 제품과 시장을 보호함으로써 고객이탈을 최소화 (혹은 고객유지를 최대화) 하고자 하는 것이다. ²⁹⁾ 이를 그림으로 나타내 보면 다음과 같다.

고객이 상품을 구매하면서 기쁨을 느끼고 구매후에도 행복한 느낌을 계속 갖는가에 대해 지속적인 관심을 갖는 것이 참된 고객만족이라는 관점에서 기존고객의 유지는 매우 중요하며 고객유지를 단순히 고객불만처리와 그 피드백 프로그램으로 불 것이 아니라 전략결정과 투자계획의 기준으로 고려하여 최우선의 업로 삼아야 한다.

피드백을 통해 결점을 극복함으로써 고객을 유지하려는 전략은 고객유지율의 측정, 고객의 의견수집, 불만과 서비스자료의 분석, 자사만의 고객만족지표개발과정으로 이루어진다. 고객을 유지하는 길은 그들을 잘 대우해 주는 것이다. 그러나, 모든 고객을 항상 100% 만족시킬 수는 없다. 여러가지 변수로 고객불만족이 존재하기 때문에 방어마아케팅의 기본목적은 기업에 부정적이고 해로운 영향을 최소화하도록 고객불만족을 관리하고자 하는 것이다.³⁰⁾

고객불만족은 기대와 인지된 제품의 성능사이의 불일치에서 오는데 이는 과장된 광고, 선전으로 형성된 비현실적인 고객의 기대 때문일 수도 있다. 그러므로, 만일 고객기대가 촉진의 결과라면 고객만족은 기대의 결과이며, 그때 만족은 촉진의 결과로 간주될 수 있다. 고객불만족은 기대와 인지된 제품의 성능간의 불일치의 정도로 측정할 수 있다. ³¹⁾

고객유지율을 높인다는 것은 고객의 회사에 대한 충성도를 높인다는 의미로 고객들은 개개인에 대한 관심, 문제해결에서 도움정도, 기업이 주는 신뢰감을 높이 평가하는 경향이 있어 관리자들을 고객들에게 제공되는 서비스의 가치와 질을 계속적으로 향상시키기 위한 하나의 도구로써, 고객유지율을 이용해야 한다.

고객유지에 있어서 중요한 점은 고객과 접촉하는 사원에게 권한을 부여하는 것이다. 고객과 접촉하는 사원들이 고객의 만족을 극대화하는 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 것이 필요하다. 이 때 우수한 인력을 적절히 배치하여 좋은 시스템이 운영되도록 해야 하는 것은 관리자의 몫이다. ³²⁾

결론적으로 고객만족경영이란 기업이 고객의 구입 전 기대치와 구입 후 만족도를 조사, 비교하여 고객이 불만족스럽게 느끼는 내용을 기업활동을 통해 개선, 보완하고, 나아가서 지속적으로 고객의 욕구를 충족시켜 나가기 위해 수행되어지는 활동이다.

즉, 제품과 서비스에 대해 고객에게 만족을 주기 위해 만족도를 정량적으로 측정하고, 그 결과에 따라서 제품과 서비스, 사내풍토를 조직적으로 개선, 혁신해 가는 것을 중점과제로 삼는 경영이다. 다음으로 기업에서 경영을 고객의 입장에서 객관적으로 보고 고객의 완전한 만족을 구하기 위해 밟아야 하는 고객만족경영의 원칙과 절차에 관해 살펴 보도록 하겠다.

제2절 고객만족경영의 원칙과 절차

고객만족경영의 실천을 위해서는 고객만족경영의 개념 및 취지를 이해한 후에 조직의 모든 부문에 고객만족의 의지가 확산되어져야 한다. 즉, 기업전체의 전원이 혁신되는 전사적인 혁신이 있어야 한다. 이를5개부분으로 구분하면, 첫째, 기업문화부분의 혁신과 둘째, 고객만족형의 상품개발을 추구하는 상품부분에서의 혁신과 셋째, 생산부분에서의 혁신, 넷째, 고객의 접점에서 고객만족에 결정적인 영향을 미치는 사람들의 의식개혁과 태도변화를 이루는 영업혁신, 다섯째, 사원들의 만족을 위한 관리제도의 혁신과 업무처리 방법의 개선이 뒤따르는 관리부분의 혁신으로 나누어 볼 수 있고, 모든 부분에서 자기 혁신을 거듭하여야 고객만족을 성취할 수 있다고 하겠다. 이제 고객만족경영체제를 확립하기 위한 전제조건을 살펴 보기로 한다.

1. 고객만족경영의 전제조건

(1) 고객의 욕구에 대한 본질적인 이해가 필요하다. 이는 고객이 본질적으로 추구하는 기본적인 욕구가 무엇인가, 기업은 고객의 어떤 욕구를 만족시켜야 하는가라는 문제를 먼저 결정하는 것을 의미한다.

고객을 판매행위에 의해 구분하면 기업 대 기업간의 판매행위의 기업형고객과 기업 대 소비자판매의 개인고객으로 나누어 질 수 있는데 첫째, 기업형 고개의 욕구를 이해하기 위해서는 먼저 고객의 사업에 기업의 제품이나 서비스를 제공하는 일에 전문가가 되어야 한다. 가장 사고적인 정의로 말한다면 공급자는 자기자신을 고객의 사업에 '적용'시킴으로써 고객의 만족을 창출해낸다. 즉, 고객의 만족은 고객의 사업 중 공급자가 가장 전문적인 지식을 갖고 있는 기능에 손을 댐으로써 얻어지는 결과이다. 둘째로, 고객의 욕구를 이해하기 위해서는 고객의 '사업과정에 정통한 전문가'가 되어야 한다. 과정에 정통한 전문가가 된다는 것은 곧 고객의 사업이 어떻게 운영되고 있는지를 안다는 의미로, 가. 고객의 사업과정의 기준 (고객의 사업이 최적의 상태에서 운영될 때의 비용 및 생산성, 즉, 최저비용, 최대생산성) 나. 고객이 사업기준에 못 미치는 정도 (고객의 사업이 실제로 운영되고 있는 비용수준 및 생산성 수준, 실제비용, 실제 생산성등에 관한 기준), 다. 기업이 제시할 수 있는 표준적인 해결방안 및 그 해결방안이 고객의 사업에 가져다 주는 역부가가치에 대해 기본적으로 이해하고 있어야 한다는 것이다. ³³⁾

개인고객의 만족수준을 결정하는 것은 얼마나 많이, 얼마나 빨리, 그리고 얼마나 확실하게 소비자 개인의 대차대조상의 수지를 호전시킬 수 있는가 하는 것이다. 이러한 고객에 대한 판매에서는 제품이나 서비스의 가격과 가치와의 관계(Value-to-price relationship)가 최고로 중요한 만족의 결정요인이 된다.

고객이 진정으로 구하고 있는 것을 알아야 경영목표를 세우며 그것을 달성하는 전략을 수립할 수 있다. 왜냐하면, 좋은 서비스란 그 제공자가 좋은 서비스라고 믿고 있는 것과는 아무런 관련이 없고 오로지 고객들이 어떻게 믿고 있느냐 하는 것과만 관련이 있기 때문이다. ³⁴⁾ 그러므로, 어떠한 목표이든 고객본위의 것이어야 하고 그것을 고객과 실적으로 평가하는 기준으로 삼음으로써 고객욕구의 본질적인 이해에 도달할 수 있는 것이다. 고객의 기대와 요구를 파악하는 방법은 다음과 같다.

(2) 고객만족경영을 위한 또 다른 전제조건은 목표고객을 선택해야 한다는 것이다. 목표고객이란 서비스를 제공하는 데 소요될 수 있는 비용을 비교해 보아 가장 가치가 있는 고객을 의미한다. 즉, 수요성장의 속도가 평균이상으로 빠른 고객, 강렬한 구전 영향력을 지닌 고객, 충성도가 높은 고객을 말한다. 특히 구매력이 높고 정보력이 우수하거나 기술적으로 앞서 있는 구매자들이 최우선의 목표고객이 되는 경우도 있다. 왜냐하면 이러한 특성을 지닌 목표시장에 봉사함으로써 공급업자는 일반적인 고객들이 무엇을 필요로 하는가에 대한 통찰력을 얻을 수 있기 때문이다. ³⁵⁾ 고객이 만나는 다른 부류의 고객들도 서비스에 대한 고객의 기대에 상당한 영향을 미치기 때문에 모든 형태의 커뮤니케이션은 목표시장에 정확하게 집중되어야 한다.

(3) 제품이나 메시지를 목표고객에 따라 차별화해야 한다. 고객들의 요구가 다양하므로, 기업의 마케팅활동도 서로 다른 소비자의 성에 맞추어 제공되어야 선택된 목표소비자들의 만족감을 느낄 수 있기 때문이다. 고객만족경영체제를 확립하기 위한 전제조건아래 고객만족경영의 원칙을 살펴보도록 하겠다.

2. 고객경영만족의 원칙

(1) 경영활동중에 고객만족이 최우선되어야 한다. 고객을 만족시키는 능력은 격심한 경쟁속에서도 고객에게 만족을 주어, 물건을 사게 한 후에도 계속 만족감이 남도록 하는 고도의 사업기술이다. 공급자는 결코 고객을 소유할 수 없으며 조정할 수도 없다. 할 수 있는 일은 우선 고객의 관심을 끌고 고객을 만족시켜 고객이 성장하면서 기업도 성장해 가는 것이다. 그러므로 사업에서 고객을 만족시킬 수 있는 기술을 가진 직원이, 회사내에서 가장 중요성을 갖는 것은 당연하다. 핵심적인 고객을 만족시키는 것을 사업의 목적으로 해야 하고, 이를 기업의 경영이념에 반영시킴으로써 기업내에 고객지향적 사고를 체질화하여야 한다.

(2) 고객과 가까이에 있는 현장요원을 중요시하고 그들을 우대해 주는 관리체제로 전환하여야 한다. 고객만족경영체제에서 최고수준의 능력이 요구되는 곳은 공급자의 인사부문, 특히 고객과 직접 대면하는 분야이다. 노련한 관리자, 적정한 상품, 우수한 인력이 고객만족의 극대화를 위해 요구되는3가지 요소로 일컬어진다. 이들이 가지고 있는 공통적인 특성은, 공급자가 고용하고 있는 사람들의 업무능력에 좌우된다는 사실이다. ³⁶⁾

(3) 고객만족도를 정기적으로 측정하여, 그 결과에서 문제점을 찾아내고 이를 개선하기 위한 활동에 주력해야 한다. 고객만족도란 어떤 한 시점에서 얻은 측정값이다. 이는 한시점에서 측정될 수 있으며 고객만족도의 이동상황을 기록하고 그 전개과정을 계속 추적함으로써 고객만족도의 경향을 알아낼 수 있다. 고객만족도는 그 전체로 분석될 수도 있고, 또 전체를 이루는 부분적인 만족요인들을 분석할 수도 있다. 이 요인들은 경쟁자들이 차지하고 있는 고객만족도를 측정값, 그리고 그 경향과 비교해 봄으로써 '고객만족도의 점유' 경쟁에 있어서의 경쟁사들의 위치와 추세를 알아낼 수 있다. ³⁷⁾

특히 일본능률협회에서는 다음5항목으로 나누어 고객만족경영의 원칙을 열거하고 있다. 첫째, '기업의 최종상품은 고객만족'이라고 정의하는 것, 둘째, '고객만족을 조직적으로 창조할 수 있는 경영'의 실현이 필요하다는 것을 인식하는 것. 셋째, 우선 고객의 만족을 정기적, 정량적으로 측정해서 경영의 지표로 삼는 시스템을 구축하는 것, 넷째, 이 만족측정결과를 경영자가 직접 선두에 서서 검토하고 제품과 서비스, 그리고 사내풍토와 기업활동 전체를 조직적, 계속적으로 쇄신하고 개혁하는 것, 다섯째, '고객만족의 향상'을 새로운 시대에 어울리는 경영구심력으로 삼는 것 등이다. ³⁸⁾ 이러한 틀을 그림으로 나타내면 다음과 같다.

이러한 과정 중에는 고객이 만족하는 상품과 서비스, 기업이미지를 계획하는 plan단계, 계획에 따라 실시하는 do단계. 실시결과에 대해 정기적이고 계속적으로 확인하는 check의 단계가 있어야 한다. 고객만족도조사에 의해 발굴된 문제점은 반드시 개선한다는 자세로 문제점 개선조치의 action단계가 뒤따라야 하며, 이는 다시 계획단계로 이어지는 feedback cycle을 거치게 된다.

3. 고객만족경영 조직체계

고객만족경영을 효율적으로 추진하기 위해서는 생산지향형 조직체계, 즉 대량생산을 위해 대량인력이 소요되는 피라미드 조직을 탈피하여, 고객을 중시하고, 고객과 가까이 있는 사람을 중요시하는 역피라미드 조직개념이 뿌리를 내리고 확산되어야 한다.

역피라미드조직개념이란 관리자는 현장종업원이 잘 해낼 수 있도록 돕고, 경영자는 관리자의 지원업무를 돕는다는 조직개념으로 고객만족을 위해서는 사원만족, 특히 고객과의 접점에 있는 현장사원의 만족이 선결되어야 한다. 그러기 위해 우량기업체의 경영자들은 고용인들의 말에 귀를 기울이며 고용인들의 사기를 높이는데 주력한다. 특히 이들 기업체들은 혁신적인 생산과 서비스 챔피언을 장기적인 안목으로 지원해 준다. ³⁹⁾

사원들이 고객에 대한 올바른 의식을 갖추고, 고객만족을 위해 노력하는 것을 즐거움으로 삼게 하려면 우선 사원들이 만족스러워하는 경영풍토를 조성해야 하는 것이다. 사원만족이 고객만족에 끼치는 영향을 그림으로 나타내면 <그림2-6> 과 같다

또한 칼 알브리히트 (Karl Albrecht) 는 "고객과 기업이 접촉하는 '결정적 순간' 이 쌓여 고객의 기업에 대한 인식을 결정하는 것이며, '기업의 제품은 서비스'" 임을 강조한다. '결정적 순간' 이란 고객이 조직의 어떤 일면과 접촉하는 시점으로 그 서비스의 품질에 관하여 무엇인가 인상을 받을 수 있는 시간이다. 이는 고객에게 전할 수 있는 서비스의 최소 구성단위이며 이것을 제공하는 것은 제일선의 사원이다. '결정적 순간' 이라 함은 특정한 사건 (일) 을 가리키는 것이며 이 사건의 과정에서 고객이 기업의 어떤 한 면과 접촉을 하게 되고 제공받은 서비스에 대해 모종의 인상을 얻는다는 것이다. 사원은 고객이 '결정적 순간'에 경험하는 서비스품질에 모든 신경을 집중시키지 않으면 안되는데, 이는 고객과 접하는 사원 하나하나가 각각 '결정적 순간'에 관리자가 되는 것을 의미한다. ⁴⁰⁾

'결정적 순간'이 바람직하게 연출되기 위해서는 많은 일들이 관리되어야 하지만 특히 사원의 역할 하나하나를 중요시하지 않으면 안 된다. 개개의 '결정적 순간'에서 고객이 인지한 서비스의 품질이 중요한 만큼 그 업적의 책임은 제일선 사원뿐아니라 조직 전체 사람들에게 있다고 할 수 있다. ⁴¹⁾

칼 알브리히트 (Karl Albrecht)는 「At America's Service」에서 고객만족경영에서는 어떤 단계의 관리자든지 그 직무는 고객에게 서비스를 제공하는 제일선 사원을 지원하는 일이라고 강조한다. 즉, 그들의 의사결정이나 활동 모두가 사원이 '결정적순간'에 임해서 보다 효과적일 수 있도록 지원하기 위한 것이라는 것이다.

생산지향형 경영틀에서 고객만족경영틀로 이행한다는 것은 개념적으로는 혁명적인 변화라고 할 수 있다. 기업이익우선시대처럼 사원을 피라미드의 아래쪽에 둔다는 것은 그들을 전혀 중요하게 여기지 않는다는 것을 나타낸다. 바꿔 말하면 기업활동에 사원이 거의 영향력을 미치지 않는다는 사실을 강하게 나타내고 있다고 하겠다. 그러나, 고객만족우선시대에는 고객다음으로 중요하게 여겨지는 것이 제일선에서 고객과 직접 접촉하는 사원이다. 그들에 의해서 고객이 '결정적 순간'에 받아들이는 서비스의 품질에 대한 인상이 달라지기 때문이다. 물론, 이같이 우위성이 역전되고 관리자의 역할이 재조정되었다고 해서 관리자자체가 힘을 잃고 권위를 잃는 것은 아니다. 그러나, 이 사실은 관리자가 각기 새로운 역할을 맡고, 새로운 시각을 갖지 않으면 안 된다는 것을 의미한다. 고객만족경영기업의 관리자는 목표의 설정, 전략의 설계, 시행계획의 준비 등 지금까지의 업무책임을 포기하지 않고 여기에 부가해서 '사원의 효과적인 활동을 가능케 하는 지원자'라는 새로운 역할 또한 다하지 않으면 안된다. ⁴²⁾

고객만족경영기업에서의 관리자란 명령을 내리는 사람이 아니고 리더이다. 사원을 조직 및 형식에 종속시키는 것이 아니라, 독창적인 사고방식과 인간성을 끌어내어 일에 반영하도록 부하직원을 이끌고 도와주는 사람이다.

고객만족경영에 바람직한 관리자는 조직내의 커뮤니케이터로써 고객서비스에 대한 개념, 서비스방침과 목표설정의도를 계속하여 전달하고 납득시키는 능력, 고객만족 실현을 위해 솔선수범하여 일의 모범을 보이는 능력, 고객만족경영을 위해 어떤 행동이 바람직한 것인가를 설명하고, 좋은 행동을 칭찬하는 능력, 서비스의 기획과 목표달성을 위해 무엇을 해야 하는가를 늘 생각하고 노력하는 자세를 갖추어야 한다. ⁴³⁾

이러한 역피라미드조직체계에서 조직의 성공을 위해서는 제일선 사원에게 목적과 그것이 달성될 필요성을 이해하고 있을 것, 계획을 충분히 인식하고 그것이 가치있는 것이라고 느끼고 있을 것, 계획이 성공할 것을 믿고 있을 것, 그 계획이 그들 개인에 있어서도 가치가 있다고 느끼고 있을 것 등이 요구된다. 이러기 위해서는 첫째, 계획의 목적이 명확하고 단순한 형태로 개념화되지 않으면 안된다. 둘째로, 그 계획이 어떻게 고객에게 작용하기 시작하고 그 결과 어떻게 기업의 이익에 연결되는가를 정확히 나타내지 않으면 안 된다. 마지막으로 전사적으로 이 계획을 실행하기 위해서 조직전체에 협동심을 육성하고, 제일선 사원들을 지원하여 조직내 팀워크를 철저히 해야한다. ⁴⁴⁾

즉, 역피라미드조직체계에서는 고객이 최고점에 오고, 다음으로 중요한 것이 고객만족을 실현시키기 위해 고객과 직접 접촉하는 사원이다. 일선에서 분투하는 현장사원을 돕는 것이 관리자층이며, 이들은 고객접촉에 관계하는 사원을 훈련하고 종업원이 하루 종일 높은 열의와 의욕을 갖고 업무를 볼 수 있도록 도와줄 필요가 있다. 또한 이들 관리자를 지원하는 것이 최고경영자층이 되는 것이다. ⁴⁵⁾ 이것을 그림으로 나타내면 다음과 같다.

4. 고객만족경영의 틀

총체적 고객만족은 최고경영층에서부터 솔선하지 않으면 결코 기업차원의 성공을 거둘 수 없다. 최고경영진은 고객만족을 기초로 하여 사업을 운영하여야 하며 이는 상하전달체계로부터 나와야 하고 모든 사업운영에 영향을 미쳐야 한다. 총체적 고객만족은 비용을 감소시키고 생산성 및 판매를 향상시키는 효과를 낳는다. 또한 고객의 가장 중요한 문제에 해결책을 제공함으로써 고객에게 커다란 가치를 부가할 수 있도록 제품, 광고 및 가격의 기획에 영향을 미쳐야 한다. ⁴⁶⁾

고객만족경영은 기업전체가 참여하는 전사적인 운동으로 이 시점에서 고객만족경영을 시행하기 위한 고객만족경영의 실천 10단계를 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 고객만족의 이념확립을 전사적으로 확립하기 위해서 우선 최고경영자의 열정과 이들 경영진의 이념을 성문화하여야 한다. 즉, 고객만족은 사업목적속에 반드시 명기되어야 하고 고객만족이 '사업의 목적'이 되어야 한다. 표준적인 사업목적은 '본 기업의 목적은 가장 비용효율적인 방법을 통해 최대한의 고객만족을 창출하고 성장시키는 일이며, 그럼으로써 이익을 극대화시키는 일이다'와 같이 무엇보다 먼저 고객만족이 중심적인 주제로 설정되어야 하겠다.

둘째, 고객만족 책임자를 선정하고 컨설팅기관과 협력하여 고객만족추진팀을 발족시켜야 한다. 고객만족팀은 몇 개의 기존 업무와 관계된 라인을 거쳐 주요기능을 모으고 각 부문의 관리자들을 새롭게 통합한다. 책임자는 회사내의 '고객편의 사람'이어야 한다. 책임자는 맨 먼저 고객의 욕구를 파악하고 이를 만족시키기 위해 고객이 어떻게 하고 있는가, 자기 회사 및 각 경쟁업체가 고객만족 점수를 얼마나 얻고 있는가를 알아야 한다. ⁴⁷⁾

셋째, 객관적, 정기적인 고객만족도조사를 실시하고 조사결과를 분석하여야 한다. 고객만족도조사는 일반적인 시장조사와 달리 고객만족도만을 집중적으로 실시하며 경쟁사와 대비하여, 만족여부를 지수로 표시한다. 고객만족도조사에 대해서는 후에 보다 자세히 설명하고자 한다.

넷째, 최고경영진의 의사, 경영이념, 고객만족도 조사의 결과를 감안하여 새로운 경영목표를 수립한다. 특히, 고객만족도 향상목표와 부문별 중점사항을 검토, 실천방안을 모색한다. 목표는 고객의, 고객에 의한, 고객을 위한 것이 되어야 하며, 전략도 고객과 함께 만들어지며 관리되어야 할 것이다.

다섯째, 고객만족이념을 전사원이 공유하여 고객만족마인드를 조성한다. 그러기 위해서는 고객만족에 대한 교육 및 홍보활동을 전개하며 필요에 따라 비디오영화에 의한 교육이나 고객만족 관련책자를 배포하거나 사보를 통한 홍보, 포스터의 제작, 회사의 특성을 반영한 고객만족 매뉴얼을 제작하는 방법, 고객만족 추진 결성대회등으로 전 사원이 고객만족 마인드를 갖도록 노력해야 한다.

여섯째, 실천프로그램을 작성하여 부문별 실천프로그램, 개인별 개선계획을 수립한다.

일곱째, 상품 및 서비스를 개선하여 고객만족은 나로부터 실천한다는 의지를 다진다.

여덟째, 결과에 대한 점검을 하고 개선활동을 평가한다.

아홉째, 성과에 대한 인식과 보상을 강조하여 우수개선사례를 발굴하고, 개선결과에 대한 조직내 홍보에 주력한다.

열째, 고객지향적 문화형성에 힘써 대내적으로는 고객지향적인 문화를 형성하고, 대외적으로는 고객지향적인 이미지를 창출한다. 이런 내부적인 개선이 고객에게 만족을 주며, 이를 적극적으로 홍보함으로써 고객지향적인 이미지로 전환하게 된다. 다음<그림2-8> 은 고객만족을 추진하는 전형적인 절차를 나타내고 있다.

고객만족이념에 대한 전 상원의 의식개혁이 이루어지고 고객만족 마인드가 조성되면 고객만족도를 측정하거나, 고객의 욕구를 알기 위해 '고객만족도조사'를 실시한다. 고객만족경영은 경영의 지표로서 고객만족도가 기준이 된다. 따라서, 객관적인 조사에 의해 고객만족도가 비교되어야 한다.

고객만족도는 오직 한가지 목적의 달성, 즉 고객의 가치를 증진시키는데 초점을 맞춰 관리되어야 한다. 고객만족도측정은 고객의 회사운영과 활동의 가치를 증진시키는 형태나 정도와 맞아야 하므로 고객만족도의 측정은 보다 더 개선된 상황의 평가로부터 출발하여야 한다. 필수적으로 공급자는 다음3가지 사항을 측정하여야 한다. 첫째, 공급자가 증진시킨 것, 둘째, 공급자가 증진시킨 정도, 셋째, 경쟁자와 비교하여 보다 더 낫게 증진시킨 정도이다. ⁴⁸⁾

(1) 고객만족도조사의 절차와 원칙

고객만족도조사는 시장조사의 일종이며, 그 목적이 고객만족도의 확인에 있다. 고객만족도조사를 하는데 있어서의3가지 원칙으로는 가. 조사는 정기적으로 계속해서 이루어 져야 한다는 계속성의 원칙, 나. 조사는 비교 가능하도록 정량적으로 이루어 져야 한다는 정량성의 원칙, 다. 조사는 경영의 실태를 바르게 파악할 수 있어야 한다는 정확성의 원칙 등이 있다. ⁴⁹⁾

따라서, 조사의 모든 과정이 시장조사의 체계를 따르게 된다. 조사계획서 작성, 설문지작성, 표본의 추출, 조사실시, 실시결과의 검증, 조사결과의 데이터화, 분석 등의 과정을 거치게 된다. 조사대상의 표본추출방법이나 조사방법의 결정은 제품이나 회사에 따라 결정하게 되지만, 객관성과 신뢰성이 보장되어야 한다. 조사방법으로는 우편법, 전화법, 설문지법이 주로 이용된다. 고객만족도조사의 정확성을 높이는 절차는 다음 그림에서 보여지는 바와 같다.

고객만족을 어떻게 측정하는가에 대한 일치된 합의는 아직 없으나 일반적으로 고객만족지수는 첫째, 일반적 만족도 둘째, 기대일치 셋째, 고객의 가설적인 이상적 제품과의 거리등의 기준으로 측정을 시도하는 바 각국의 고객만족도조사 실제 사례를 검토해 보겠다.

(2) 고객만족도조사의 실례

가. 미국J. D. POWER사의 사례

미국에서는 많은 기업이 고객만족경영에 임하고 있으며 이와 관련해서 주목받고 있는 것이 시장조사회사나 기관을 통해서 시행되고 있는 고객만족도조사이다. J. D. POWER사는 1981년부터 매년 미국의 자동차에 대해서 고객만족도조사를 하고 있고, 이 조사결과가 고객의 구매심리에 크게 영향을 주므로 자동차 제조업체에서는 조사결과에 크게 신경을 쓰고 있다.

이 조사는 새 차를 구입해서1년내지 2년간 소유해온 미국 전역의 23,000명의 고객을 대상으로 차의 품질, 대리점의 차에 대한 지식, 부품조달과 수리의 신속도, 수리비등 서비스정도에 대하여 조사한 것이다. 지수는 1986년 제1회 조사한 데이터를 기준으로 업계평균을 100으로 해 비교하였다.

또한, 미국의 항공회사에 대한 고객만족도조사는 미국의 소비자 정보지 「Consumer Report」지에서 실시한다. 이 잡지사에서 실시하는 조사 항목은 기내식의 내용, 좌석의 공간, 발착시간의 정확도, 승무원의 대응 등으로, 이 잡지의 독자 14만 명 이상에게서 얻은 회답을 종합한 것이다.

일본능률협회의 제품 및 서비스의 CSI조사, 종합만족도의 사례

일본능률협회가 91년5월에 조사를 실시해 7월에 발표한 '제품, 서비스의 고객만족도조사'는 수도권에 사는 20~69세의 일반주민2,022명을 대상으로 방문회수방법을 이용하여 실시한 것으로 조사대상업체는 소비자가 구입, 이용하고 있는 제품, 서비스 중에서 특히 시민생활에 중요한 승용차, 금융, 보험, 운송, 유통, 소실, 오락시설 등 17업종을 대상으로 하고 있다.

만족도측정의 방법은 제품이나 서비스에 대해서 '종합만족도'와 그것을 구성하는 '만족요소별 평가'의2단계로 조사하였다. ⁵¹⁾

나. 스웨덴의 사례

스웨덴의 고객만족지표의 조사결과 시장 세분과 고객만족의 관계에서 시사하는 바는 공급이 동질적이고 수요는 다양하며 이질적일 때 고객만족은 보다 낮고, 이질적인 수요를 다양한 제품과 서비스로 대응할 때는 상대적으로 높다는 것이다.

고객만족지표는 전통적인 평가측정 수단이었던 투자수익률, 시장지분, 이윤대신 기업의 경쟁력을 측정하는 미래지향적인 도구가 될 수 있다. 고객만족지표의 측정결과는 첫째, 산업간 비교 둘째, 산업표본에 대한 개별기업의 비교 셋째, 장기 수행예측에 사용될 수 있다. ⁵³⁾

(3) 고객만족정보시스템

고객만족경영추진의 문제를 파악하려면 고객만족도조사와 함께 일상적인 고객의 소리를 수집하는 시스템구축이 필요하다. 고객이란 매일 접하는 상대이므로 일상적인 고객과의 대화중에 많은 귀중한 정보가 있기 때문에 이들 정보도 잘 입수하여 고객만족경영에 활용해야 하기 때문이다. 그러므로, 정기적, 계속적으로 실시하는 고객만족도조사에 의한 시스템과 함께 일상적인 경영활동을 통해 고객의 소리를 수집하는 시스템을 구성하여야 한다. ⁵⁴⁾

다음 그림에서 보는 바와 같이 정기적으로 실시하는 '고객만족도 조사시스템'은 기업에서 고객을 향해 작용하는 정보를 수집하는 것으로 '푸시전략(Push Strategy)'이고, 일상 행하는'고객의 목소리를 수집하는 시스템'은 고객의 목소리를 끌어당기는 '풀전략(Pull Strategy)이라고 명명할 수 있다.

고객만족경영이란 기존의 생산지향적인 경영관리체제를 고객지향적으로 바꾸어 나가는 혁신개념이다. 즉, 기존의 관리제도와 방식이 생산자의 편익에 의해 만들어져 왔다면, 이를 과감히 시장지향적으로 바꾸어 나가 궁극적으로 고객만족을 꾀하도록 한다는 것이다. 이때 실제 고객지향적인 경영을 실제로 추진하려면 가장 중요한 것은 기업의 모든 활동이 고객의 관점에서 인식되고, 고객의 이익에 증진되는 방향으로 전개되어야 한다. 이같은 고객지향적인 발상을 효율적으로 실천할 수 있는 체제가 전사적 통합마케팅체제인 TIMS(Total Integrated Marketing System)이다. 이의 전제조건으로 TIMS의 하위시스템인 연구개발체제, 생산, 품질관리, 조직활동등이 적절하게 구축되어 있어야 한다. 고객지향적 사고를 바탕으로 하는 TIMS를 추진축으로 하여, 미래지향적인 기업문화를 조성할 수 있다. TIMS는 연구개발, 신제품의 생산, 판매, A/S등 기업의 모든 기능이 마케팅에 의해 주도되어, 개발단계에서부터 팔릴 제품을 발굴하는 체계를 갖추는 이이 중요하다. ⁵⁵⁾ 이런 모든 것들이 상호 유기적으로 기능하는 전사적인 TIMS는 팀파워가 가장 큰 원동력이다. 이를 그림으로 나타내면 <그림2-11>과 같다.