제1절 M 호텔의 개요

1. 연혁

1963. 4. 8 호텔 개관(265실), 국제관광공사 운영

1973. 3.16 선경 호텔 인수

1977.11.18 쉐라톤 인터내셔널과 체인 가명계약 체결

1978. 7.12 신규호텔 개관 (536실), 상호변경

1982.12. 1 컨벤션 센터 개관

1983. 6.18 맘모스 수영장 개관

1983. 7.24 라이만 하우스 가족전용 호텔 개장

1984. 5.26 미술관 개관

1987. 7. 1 뉴욕 사무소 개설

1987. 8. 1 프랑크 푸르트 사무소 개설

1989. 8.21 더글라스 이그제큐티브 클럽 재개관

1991. 4.15 타워스 스위트 개관 (14-17층)

1992. 2. 8 면세점 개장

1993. 현재

2. M 호텔의 경영현황

1963년에 개관하여 국제관광공사의 직영체제로 운영되던 M 호텔은 1973년 선경이 인수하면서 경영체제를 크게 바꿔, 30년이 지난 오늘 날에는 경영정책 및 방침을 결정하는 이사회를 상위 기구로 하여 1실 12부 36과 2개 사무소 1팀 1개 센터의 조직으로 되어있다.

현재 워커힐 경영조직의 특징은 비약적으로 성장한 방대한 조직의 운영에 효율성을 기하고, 급변하는 경영환경에 능동적으로 대처하기 위해 주요부서의 업무를 담당인원이 전담하는 책임 경영체제라는 점이다.

자본금은 1973년 주식회사 선경개발이 인수할 당시 10억원으로 출발하여 1991년 현재 4백억원에 이르렀다. 입지산업인 동시에 장치산업을 특징으로 하는 호텔산업은 일반제조업종에 비해 고정자산의 비율이 매우 높은 업종이다. 건물 토지외에 각종 시설의 운영관리에 필요한 제반 설비를 포함하는 고정자산의 확대 과정은 곧 호텔의 투자 설비 규모 확대 추이와 비례한다.

1991년말 현재 총자산 규모는 1천 1백 60억원이고 그중 고정자산은 6백억 1천만원으로 전체 자산대비 52%를 차지한다.

M 호텔의 수입은 객실판매와 식음료 판매가 주 수입원을 이루는데, 일반적으로 70년대 중반 이전에는 객실영업에 치중하며 70년대 후반 부터는 대형호텔의 신축에 따른 식음료 영업의 중요성과 확장가능성이 인식되면서 빠른 신장세를 보여 대부분의 호텔이 40대 60으로 식음료 부문이 더 많은 현상을 나타내고 있다.

1991년말 현재 영업수익은 모두 591억원으로 이중 객실 수입은 132억(22%), 식음료 수입은 339억(57%)이며 기타 레져 수입, 임대수입, 전화 수입, 세탁 수입등으로 구성되어 있다.

M 호텔의 전체 인원은 1993년 2월 현재 1천 2백 9명이다.

한편, 선경이 M 호텔을 인수하여 경영을 시작한 첫해인 1973년에 영업활동을 펼친 업장은 객실 2백 65실, 식음료 입장 18개소, 흥행 오락업장 4개소로서 13억의 수입을 올렸으며, 민영화 20년째인 1992년에는 6백 40억을 달성하였다.

현재, M 호텔의 객실은 8개동 건물에 623실이며, 식음료 (Food & Beverage) 영업장은 6개의 레스토랑, 1개의 극장식당, 3개의 바, 4개의 스낵코너 외에 커피숍, 피자 전문점, 나이트클럽, 룸서비스, 제과점을 각각 1개씩 포함하고 있으며, 컨벤션 센터내에 10개의 대형, 소형 연회장을 갖추고 국제회의를 비롯한 다양한 연회 및 이벤트 행사를 벌이고 있다.

3. M 호텔의 발전과정

(1) 진입기 : 1963-1972년

1960년 이전의 우리나라 관광산업은 열악한 환경속에 놓인 미개척 분야였다.

관광객 유치 여건의 볼모성은 관광사업의 활성화를 가로막는 암초였다. 관광외화 획득 사업이라고 해야 외국인의 호텔 이용과 주한 미군을 대상으로 한 미군 전용 유흥업소가 고작이었다. 1961년 정부의 관광사업 진흥법 제정을 시작으로 적극적인 관광진흥시책이 펼쳐졌는데, 외국관광객 특히 주한 유엔군 휴가장병의 국내 유치를 위해서 각종 위락 시설을 갖춘 종합 휴양 호텔의 건립 필요성의 증대됨에 따라 M 호텔의 건설이 시작되었다.

1963년 M 호텔의 개관과 더불어 국제관광공사가 그 운영을 맡았는데, 이용 고객을 주한 유엔군과 외래 관광객등 외국인으로 제한 하였으며 품위 유지에 매우 엄격했다.

1964년에는 미군측과 임대차 계약을 체결하여 매투하우스를 미군 휴양 오락센터로 제공하였고, 단계적으로 국내인의 출입제한을 완화하였다.

M 호텔이 건설계획 단계에서부터 크게 비중을 두었던 퍼시픽 나이트 클럽 쇼 공연은 루이 암스트롱이의 개관기념 공연으로 화려하게 펼쳐 졌으며, 스테이지 쇼가 아직 일반화 되지 않았던 당시로선 입체감 있는 무대 기능과 연출기법으로 많은 사람들의 관심을 끌었으며, 잦은 해외 공연으로 M 호텔을 일본과 동남아에 알리는 역할을 하였다.

1965년 제 14차 PATA 서울 총회를 성공적으로 치른 M 호텔은 그후 국내에서 개최되는 국제회의를 도맡아 치르며 국제적 명성을 확보했으며, 국내 최고의 시설을 갖추어 한국을 방문하는 외국이ㅡ 대통령이나 수상등 국빈의 숙소 및 연회장으로 사용되었다. 또한 1972년 9월 13일 제 2차 남북적십자 본회담의 북한 적십자사 대표단 일행의 만찬 개최는 그 당시 세계 주요 언론의 이목을 집중시켰으며, M 호텔을 대내외에 알리는 좋은 기회였다.

그러나 외래 관광객의 빈약과 미군 휴가 장병 등의 이용율 저조등으로 적자운영이 지속되었으며, 70년대 접어 들면서 외래관광객의 급격한 증가 및 신규 호텔의 대거 등장으로 영업경쟁의 양상이 두드러지게 나타나면서 상대적으로 경쟁력이 떨어진 M 호텔은 큰 타격을 받게 되었다.

또한, 도심지에서 벗어난 곳에 위치하고 있는 지리적 조건에다 신규사업개발 및 개보수를 위한 적극적이고 지속적인 투자가 이루어지지 않아 도심지 호텔에 비해 경쟁력이 크게 뒤졌으며 분산 시설된 영업장 관리상의 과다한 경비지출 부담 등으로 적자가 심화됨에 따라 민영화로의 경영전환이 1973년 교통부에 의해 확정되었다.

(2) 도약기 : 1997-1977년

1973년 정부의 국영 관광사업체 민영화 추진 시책에 따라 매각이 결정된 M 호텔은 경영다각화 방안을 수립해 놓고 있던 선경에 낙찰됨으로써 새로운 도약의 시대를 맞게 되었다.

M 호텔의 인수를 결정한 최종건 회장과 최종현 사장은 워커힐을 세계 최고 수준의 리조트 호텔로 발전시킨다는 구상아래 의욕에 찬 신규 호텔 개발계획을 수립하고 대규모 투자를 통한 일대 혁신을 꾀했다.

M 호텔 인수와 함께 수립된 신규개발 마스터 플랜은 매머드 호텔을 신축하고 주변 자연환경의 탁월함을 살린 각종 휴양시설을 갖추는등 M 호텔 세계 수준급의 호텔로 부상시킨다는 내용을 포함하고 있었다.

신규개발 사업을 단계적으로 추진하는 한편 경영면모를 일신시키기 위한 다각적인 운영혁신이 뒤따름으로써 워커힐은 새로운 모습으로 탄생했다. 시설 확충과 서비스의 다양한 전략 상품개발에 대한 집중적인 노력과 판매망 확대등이 혁신적인 새 경영체제 속에서 실천되었다.

1976년 신규호텔 건설이 착공됨으로써 본격 궤도에 진입하고, 1977년 세계적 호텔 체인 쉐라톤 인터내셔널 호텔과의 프랜차이즈 계약을 체결함으로써 선진 경영기술 도입체제를 갖추어 성장을 위한 발판을 마련하였다.

(3) 성장기 : 1978-1987년

현대적 의미의 호텔이 출범한 이 시기는 신규 호텔의 개관에 따른 시설 및 규모면에서의 확장과 더불어 경제성장에 따른 소비 욕구의 증가와 다양화로 호텔 문화의 변화를 요구한 시대이며, 대형 국제적 수준의 호텔 출현으로 인한 경쟁시대의 도래를 초래한 엄청난 변화와 성장의 시기였다. 1978년 객실 536실, 15층 높이의 국제 수준의 신규호텔 개관은 그동안 초보에 불과했던 호텔 경영을 국제화로 이끄는 동인이 되었으며 M 호텔의 재탄생을 의미했다.

한편, 전해에 체결한 쉐라톤 인터내셔널 호텔과의 프랜차이즈 계약은 호텔 경영기술의 축적이라는 면에서 아직 미명기에 놓여있던 국내 호텔업계에서 선진 일류 호텔의 경영기술 도입을 통한 국제 수준의 호텔 진입의 계기가 되었다. 쉐라톤 과의 프랜차이즈 가맹계약으로 M 호텔은 다음과 같은 기술협력의 내용을 제공받게 되었다.

① 쉐라톤 호텔로서 관리 운영될 면허

② 쉐라톤 예약 서비스 시스템 가입

③ 쉐라톤 마케팅 프로그램 및 정책참여

④ 호텔 시설과 부대 시설 경영에 대한 점검, 지도, 검토, 제안 및 자문

⑤ 전세계 쉐라톤 체인망을 활용한 홍보 판촉 및 극동지역 공동 광고 시스템 가입

⑥ 쉐라톤 시설 기준에 충족할 수 있는 호텔 시설과 부대시설의 건축 및 개보수에 대한 지도

⑦ 관광사업의 정보안내 제공

⑧ 기타 쉐라톤 호텔로서 갖는 통상적 혜택

이와 같은 협력을 통해 국제 호텔로서의 이미지 제고 및 국제 수준의 서비스 기술을 확보할 수 있게 되었고, 호텔 시설 및 운영기술의 선진화를 이룩하게 되었다.

신규호텔 개관과 더불어 추진되어온 경영차별화 전략과 리조트 호텔화 전략으로 1982년에는 11개의 대소 회의장, 연회장과 첨단 컨밴션 시설을 갖춘 컨벤션 센터가 개관함으로써 국제 수준의 복합 호텔로 성장했다.

이와 비슷한 시기에 신라, 롯데, 하얏트 등 특1급 호텔들이 10개월 안팎으로 개관되었는데 국내 호텔업의 국제화와 대형화 뿐만 아니라 경쟁 심화를 불가피하게 했다. 이들 대형 호텔들은 시설과 객실 수에서 국제 규모를 자랑하는데다 각기 외국의 유명호텔체인과 기술원조, 판매협조등의 계약을 맺게 됨에 따라 숨가쁜 경쟁 체제를 유지하게 되었는데, 이때의 경쟁 선두 그룹 호텔들이 90년대 초반까지 한국 호텔 산업의 선두주자로 자리를 지키고 있다.

70년대말부터 80년대에 이르기 까지 한국사회는 급격한 변화 양상들이 각분야에서 보이기 시작했다. 특히, 관광환경에 큰 영향을 미치는 사회변화의 양상 중 호텔경영과 밀접하게 관련된 요소로는 소득 수준의 증가에 따른 소비지출 증가와 형태의 다양화, 여가문화의 변화 등을 꼽을 수 있으며, 국가 경제의 발전에 따른 활발한 무역활동과 한국의 국제 위상 증대는 비즈니스 및 관광을 목적으로 하는 외국인 여행의 급격한 증대를 가져옴으로써 새로운 영업 전략을 수립하지 않으면 안되었다. 이를 위해 헬스쎈터, 수영장, 테니스장등의 스포츠 시설 개관과 전문식당가의 개관 그리고 컨벤션 센터의 개관등이 이루어 졌으며, 내부적으로는 조직기구의 개편, 직원의 해외연수 교육, 영업의 대중화 강화 및 판촉력 강화등으로 경영 체질을 개선, 발전 시켜 나갔다.

1963년 개관이래 적자경영에 허덕이던 쉐라톤 워커힐은 신규호텔 개관이후 계속적인 시설확충과 적극적인 환경대응 전략등으로 1985년 흑자경영으로 전환되어 오늘날까지 지속 성장할 수 있는 계기를 마련하였다.

(4) 경쟁 심화기:1988-현재

세계의 이목을 집중 시킨 88서울 올림픽은 정치, 사회, 경제, 문화적으로 한국의 다양한 변화를 야기한 분수령이 되었으며, 국민의식 수준과 국제화를 가속화 시켰다.

특히 각분야에서 올림픽과 관련된 특수 시장이 형성되었는데, 관광객의 증가 현상과 함께 비즈니스 고객이 늘어남에 따라 국내의 각호텔들은 이들의 유치를 위한 영업전략에 부심하지 않을 수 없었다. 한편으로는 올림픽을 앞두고 관광객 수요에 대비한 대형 호텔들이 신축 됨으로써 공급과잉 현상을 보여 더욱 심한 경쟁 체제에 직면하지 않으면 안되었다.

88올림픽을 계기로 국내 호텔 산업은 단순 숙박업의 기능을 탈피하고 연관 산업과 복합화로 이행함으로써 국내 경쟁력을 심화시키는 한편, 국제적 체인화에 보다 관심을 쏟음으로써 세계 경쟁의 체제로 편입되기 시작했다.

1975년 관광산업이 국가 전략산업의 하나로 제정되었고, 이에 따라 70년 후반 대규모의 신규호텔 개관으로 제 1차 도약기를 맞이한 우리나라 호텔업계는 88년 서울 올림픽을 계기로 제 2차 도약기를 맞이하게 된 것이다. 1992년의 전국 관광호텔은 473개 업체에 객실 수는 4만실이 훨씬 넘어 전년대비 10%이상의 증가율을 보이고 있으며, 이중 서울 지역이 1백여개의 업체에 객실 수 1만 8천실로서 집중율이 40%를 넘고 있다.

이와 같이 최근의 계속 증가하는 호텔 속에서 현 경제불황과 외래관광객의 감소, 소비자 요구의 다양화와 고급화 등으로 힘겨운 경영을 하고 있는 호텔 기업간의 경쟁은 더욱 심화되어 가고 있다.

제2절 M 호텔의 경쟁환경

M 호텔과 경쟁관계에 있는 호텔들은 대부분이 도심지에 위치하고 있는 비즈니스 호텔들로 신라, 힐튼, 하얏트, 인터콘티넨탈, 롯데 및 라마다 르네상스 호텔등이며 객실 규모 500실에서 600실까지 유사한 규모를 가지고 있으며, 롯데 호텔만이 1,353실로 매머드 규모를 자랑하고 있다. 잠실의 롯데월드 호텔은 비교적 비즈니스 상권의 근교에 위치하고 각종 놀이 시설등을 보유한 테마파크(Theme park)호텔로서의 특징을 지니고 있어 M 호텔과 여타 경쟁호텔에 비해 강한 경쟁관계를 띠고 있다 하겠다.

호텔별 경영능력의 평가는 단순히 매출액 비교만으로도 가능하겠으나, 규모의 상이성과 사업구조 및 상품의 특성등을 고려 할 때 객실 점유율 또는 객실당 판매단가 및 이익율등에 의해 비교가 가능 할 것이다.

1. 호텔별 경영실적 비교

92년도 기준 매출액을 보면 규모면에서 타호텔의 2배에 이르는 롯데 호텔의 약 800억원을 제외하면, 600억대의 신라호텔과 M 호텔, 400억대의 하얏트 호텔과 인터컨티넨탈 호텔 그리고 300억대의 라마다 르네상스와 롯데 잠실 호텔로 그 순위를 보이고 있다. 특히 신라 호텔은 동방 프라자, 용인 CC 등의 외식사업 부문 매출액이 약 123억을 차지하고 있으며, 순수 호텔 매출액은 560억으로 제조업과 같이 생산규모를 수요에 따라 마음대로 증가 시킬 수 없는 호텔 경영의 한계성을 극복하기 위한 노력으로 외식사업부문의 지속적인 확대, 진출을 꾀하고 있는데 이는 매우 바람직한 현상이라고 하겠다.

호텔별 1991년과 1992년도의 경영실적은 다음 <표4-1>과 같다.

주요 사업장별로 경영성과를 세부적으로 살펴보면 다음 <표4-2>와 같다.

객실부문에서 객실 판매율을 나타내 주는 점유율(Occupancy Rate)은 호텔들 간에 71%에서 79%까지 분포를 보여주고 있으며, 객실당 단가는 외국인 개인 여행자인 FIT(Foreign Individual Tourist)비율이 높을수록 비싸게 팔고 있음을 알 수 있다. M 호텔은 상대적으로 FIT 비율이 낮음에도 불구하고 소비성향이 높은 카지노(Casino)고객과 고급빌라 판매의 영향으로 10만원대를 유지하고 있다.

한편, 호텔 객실판매의 성과를 보다 객관적이고 합리적으로 평가할 수 있는 방법으로 일드 포인트(Yield Point, %)비교법이 있는데 일드 포인트란 호텔의 실제 객실판매 매출액을 호텔 보유 총판매 가능실수 곱하기 판매 가격으로 나온 총판매 기능 매출액으로 나눈 것이다.

이 방법은 객실 점유율과 객실 판매단가를 동시에 포용하는 성과 측정 방법으로서 이론상의 극대점은 일드 포인트 100%가 되겠으나, 현실적으로 세계 일류수준의 호텔의 경우에도 70%를 넘지 못하고 있다. 우리나라에서는 하얏트 호텔이 50.9%로 객실을 가장 비싸게, 가장 많이 판매하고 있으며, 인터컨티넨탈 호텔이 47.1%, 신라호텔이 42.1%, 롯데 호텔이 38.6%를 보이고 있으며, M 호텔은 36.7%로 가장 낮게 나타나고 있는데, 이것은 저가의 그룹 관광객의 구성비중이 높기 때문으로 풀이된다.

2. 호텔별 선호도 비교

호텔의 품질을 평가하는 선호 요인에는 여러가지가 있겠으나, 일반적으로 안전성, 인적 서비스 수준, 쾌적한 분위기, 가격에 대한 만족 그리고 위치에 따른 편리성등과 같은 다섯가지로 분류할 수 있다.

이들을 각각의 호텔과 비교 분석한 호텔 선호도 조사가 작년에 주간매경에 의해 이루어졌는데, 호텔 객실 수요의 약 90%를 차지하는 외국인을 제외한 조사라는 한계점에도 불구하고 호텔간의 상대적 경쟁 관계를 비교하는데 매우 도움이 된 것으로 생각된다.

전체적으로는 신라호텔이 가장 높은 선호도를 보이고 있어 포츈지(The Fortune)선정 세계 30대 호텔에 랭크된 적이 있는 신라호텔의 위상이 그대로 반영되었으며, 하얏트 호텔이 높은 경영성과를 감안할 때 비교적 낮은 점수를 보인 것은 외국인 고객 중심의 경영에 의한 내국인 고객의 상대적 이용저하와 조사대상자의 직위를 볼 때 나이든 임원들이 매우 서구적이고 현대적인 호텔 이미지를 선호하지 않기 때문으로 생각된다.

M 호텔은 쾌적한 분위기에서 최고의 점수를 받았는데 이는 주변의 자연환경이 차별적으로 우수한데서 비롯된 것이며, 로케이션(Location)에서 최하점을 받은 것과는 매우 대조적으로 지리적인 위치 특성상 접근이 용이하지 않은 점은 앞으로 풀어야 할 과제이다.

3. 호텔별 마케팅력 비교

한 기업의 마케팅력이란 최고 경영자의 의지, 전직원의 마케팅적 마인드 정도, 고객관리 프로그램, 광고, 홍보비의 예산규모, 마케팅 5단계별 즉, 시장조사, 상품기획, 판매촉진, 판매, 애프터 서비스등의 수준과 능력등의 복합적 상호 작용의 총체로서 파악될 수 있을 것이다. 그러나 이러한 모든 내용을 객관적으로 측정,비교 하기란 많은 시간과 방법상의 어려움으로 본 연구에서는 밝힐 수 없으며, 다만 각 호텔들간의 마케팅 부문 조직의 인적 구성 및 효율비교가 단편적으로 나마 마케팅력을 대변할 수 있지 않을까 생각된다.

4. 호텔별 고객 비교

(1) 호텔별 고객믹스

호텔 고객의 일반적 분류 방법으로는 인구변이학적 (Demographic)분류, 주고객(Heavy user)분류, 국적(Country of Origin)분류, 혜택(Benefit)분류 등이 있는데 여기서는 객실 부문을 중심으로 단체 관광객별(Group Tourist) 개별여행사별(Foreign Individual Traveller)지역별 그리고 여행 목적별로 각 호텔의 고객 믹스를 살펴보고자 한다.

1) 그룹 관광객 대 개인여행자(FIT)

표<4-7>에서도 보듯이 하얏트 호텔의 경우 FIT율이 86.7%로 가장 높고, M 호텔의 경우 60.2%로 그룹 관광객 의존도가 여타 경쟁호텔에 비해 매우 높다.

2) 지역별 비교

한국 관광의 큰 줄기가 되는 나라 및 지역을 대별하면, 일본, 동남아시아, 미국/캐나다, 유럽,기타의 종류로 나눌 수가 있다. 앞에서 도 살폈듯이 우리나라의 외래객 입국현황을 지역별로 보더라도 일본의 전체의 43.3%로 가장 높은데, 카지노를 보유하고 있는 M 호텔과 놀이시설을 가지고 있는 롯데 월드 호텔의 일본 고객 구성비가 눈에 띄게 높은 약 50%를 차지하고 있다. 그리고 동남 아시안인의 비중도 타 호텔에 비해 매우 높은 22% 정도를 보여주고 있다.

반면에 도심지의 비즈니스 호텔들은 미주나 유럽의 고객 구성비가 약 60%를 보이고 있어 매우 대조를 보이고 있으나, 이는 호텔 이미지 형성의 중요한 요인이 되고 있다.

3) 목적별 비교

외국인의 여행 목적은 비즈니스, 관광, 국제회의, 카지노 및 공용방문으로 크게 나누어 볼 수 있는데 도심지 호텔들이 비즈니스 및 공용고객 위주라면, M 호텔과 롯데호텔은 관광, 및 카지노 등 오락성 목적을 띤 고객들로 높은 구성을 보이고 있다.

5. M 호텔의 SWOT 분석

(1) 강점, 약점 분석

M 호텔의 강점으로는 강과 산이 조화로운 빼어난 자연 경관과 30년의 호텔 역사를 지닌 대외적으로 높은 인지도를 우선 꼽을 수 있다. 특히, 카지노와 극장식당의 쇼 공연은 서울 시내에서는 독점적 지위를 지닌 상품으로서 전체 매출액에 약 25%를 기여하고 있다. 그리고 독립된 컨벤션 센터, 다양한 종류의 객실, 야외 수영장, 골프 연습장과 같은 레져 스포츠 시설 및 넓은 대지 등은 차별적인 강점이 있다. 한편, 약점으로는 도심지와 공항에서 지리적으로 떨어져 있는 위치로서 고객의 교통 편의성과 접근 용이성을 고려할 때 최대의 단점으로서 로케이션의 중요성이 그 어떤 산업보다도 중요한 호텔업에 있어서 매우 부정적인 요인으로 작용하여 왔다. 이러한 위치상의 문제와 더불어 주변 상권 및 간접자본의 개발이 부진한 것도 큰 약점으로 투숙객의 고립감을 심화시키고 있다.

또한, 독점 상품인 카지노와 극장식당이 강점으로 파악되기도 하지만, 이 때문에 오히려 고객들에게는 편중된 호텔의 이미지가 형성됨으로써 전체 영업에는 부정적인 면을 동시에 가지고 있다.

(2) 기회, 위협 분석

기회요인으로는 전세계적으로 환경에 대한 관심이 증대되고 있으며, 인근 지역의 상권 확대 및 지하철 건설과 강변도로의 확장등과 같은 교통시설의 확충이 급속히 진전을 보이고 있다는 것이다. 또한 넓은 대지의 개발 잠재성은 무한하며 국내 레져 인구의 증가 등은 차별적인 자연 환경속의 M 호텔에는 좋은 기회요인이 되고 있다. 또한 신정부의 관광산업 육성 의지와 노 비자(NO VISA)정책 추진 등은 우리나라 관광산업 전체에 활력을 불어 넣고 있다.

한편, 위협 요인으로는 넓은 대지를 보유하고 있음에도 불구하고 개발관련 법적 규제가 여전히 심하고, 경기 둔화에 따른 내수시장의 위축 및 지속적인 정부의 과소비 억제시책, 그리고 한국 관광의 국제 경쟁력 저하 등이 부정적으로 작용하고 있다.

더불어 쉐라톤 체인의 고객 선호도가 최근 감소하고 있는 것은 서울에서 세계 주요 체인 호텔들과 경쟁하고 있는 M 호텔로서는 주의 깊게 고려해야 할 위협 요소가 되고 있다.

제3절 M 호텔의 현재의 마케팅 전략

1. 상품전략 (Product)

M 호텔이 출범한 70년대 말부터 제5공화국 초창기였던 1983년 이전까지의 한국 사회는 정치, 경제, 사회 문화등 제 분야의 변동과 그에 따른 국민의식 구조가 급격히 변화하는 양상을 보였으며 기업 환경에도 지대한 영향을 미쳤다. 우선 M 호텔의 신관 개관을 전후한 서울 시내의 대형 메이저 호텔들의 잇단 개관은 시장 점유를 위한 치열한 경쟁을 불가피하게 했다. 호텔신라, 롯데호텔, 하얏트호텔 등 신생 특급 호텔들은 규모면에서나 시설면에서 동등한 기반을 형성하고 있었으며, 외국의 유수 호텔과 기술협력 체제를 구축함으로써 그 경쟁은 더욱 치열하였다.

또한 사회변화의 양상 중 호텔 경영과 밀접하게 관련된 요소로서 국민소득 수준의 증가에 따른 소비지출 증가와 형태의 다양화, 여가 문화의 변화, 그리고 자가용 승용차의 보급증가 등은 그 동안 외국인 의존적인 객실 상품에 치중하던 영업전략을 내국인 중심의 식음료 상품의 확대전략으로 전환하는 계기가 되었다.

이러한 환경하에서 M 호텔이 경쟁 우위를 확보할 수 있는 길은 신상품 개발, 상품 차별화, 상품 다양화 및 대 고객 서비스 수준의 향상들을 통한 독창적인 상품전략을 개발, 실행하는데 있다 하겠다.

일차적으로 외형상의 상품 차별화는 M 호텔의 독특한 위치와 1978년 신규호텔의 개관과 더불어 그 규모와 시설면에서 이미 이루어 졌다고 볼 수 있다. 즉, 기존의 268실의 객실은 804실로 늘어나 대형화 했으며, 오랜 역사와 자연환경은 시내 중심지에 위치한 상용 호텔 (Commercial Hotel)과는 차별적인 리조트 호텔로서의 독창성을 지니고 있었다.

먼저, 신상품의 개발 측면에서 M 호텔의 상품전략은 호텔을 둘러싼 자연환경적 조건을 극대화 시키는 리조트 호텔로서의 기능강화가 그 촛점이다. 이 같은 전략에 따라 레져스포츠 시설의 확충 및 신설이 이루어 졌는데 대형 옥외풀인 맘모스 수영장, 국제 수준의 테니스장과 게이트 볼장, 골프연습장, 체력장, 실내수영장, 사우나를 갖춘 헬스센터 및 넓은 자연공간을 활용한 산책코스와 조깅코스 등과 같은 상품을 새롭게 만들었다.

또한 내국인들의 레져 욕구 증가에 따른 가족 휴가자의 욕구를 만족 시키기 위해 45실의 라이만 하우스는 가족 전용호텔로 개장 했으며, 같은 1983년에는 취사와 숙박을 겸할 수 있는 콘도미니엄 호텔인 맥스웰을 개관하였다.

둘째, 상품의 차별화를 위해 M 호텔은 소음과 공해가 없는 환경과 매력적인 경관을 최대한 활용한 신혼부부 우대 패키지 상품과 여름과 겨울 휴가 여행을 위한 썸머패키지와 윈터패키지 상품을 개발하고 있다. M 호텔의 가장 차별적인 상품은 세계적 쇼 무대인 극장식당으로서 한국의 전통 무용과 함께 외국의 세계 유명쇼를 정기적으로 교체 공연하고 있다. 이 극장식 식당은 쇼 공연무대로서 뿐만 아니라 대형연회 및 국제회의, 패션쇼장 등으로 다양하게 활용되고 있으며 M 호텔의 간판상품이 되었다.

한편, 외국인 고객의 증가 추세가 급격히 늘어나고 레스토랑의 국적별 이용 실태가 점점 정형화되는 추세를 반영하여 기존의 종합 레스토랑을 각국의 다양한 정통 요리를 제공할 수 있는 전문 식당가로 개관하였다. 즉 양식당, 일식당, 중식당, 한식당 및 부페 식당 등으로 전문화 하였다.

셋째, 상품의 다양화는 앞서 말한 신상품 개발과 상품의 차별화와 더불어 쉐라톤 워커힐 호텔의 독창적 비교 우위를 강화하기 위해 이루어 졌는데 그 내용은 컨벤션 센터의 건립과 미술관 개관 그리고 다양한 기획 상품의 개발 등이다.

컨벤션(Convention)은 정치, 경제등 전문 분야에 한하여 정보를 교환하는 회의 진행 형태의 하나로서 오늘날에는 국가간 또는 단체 간의 교류 공간 마련을 위한 회합 유치 개념으로 통칭 되고 있는데 이는 개최국에게 국가 홍보 기회제공, 관광객 유치, 외화 획득등의 파급 효과를 낳는 중요한 관광 산업의 한 분야로 발전하고 있다. 1982년 개관한 M 호텔의 컨벤션 센터는 호텔과는 독립된 입구를 사용하고 첨단회의 시설과 동시 통역 시설을 갖춘 16개의 대,중,소형 회의장으로 구성되어 있으며, 국내의 주요 국제회의 및 국빈영접 행사 등을 치룸으로써 M 호텔을 홍보하는데 많은 기여를 하였다.

한편, 쉐라톤 워커힐 호텔의 상품 차별화는 88올림픽 개최를 앞두고 시설 고급화를 통한 국제 경쟁력의 강화라는 차원에서 새롭게 이루어 졌다. 올림픽이라는 특수와 더불어 외래 입국객의 방문 목정 별 성향이 점점 비즈니스 고객화 하는 양상을 띠었으며, 호텔의 고급 이미지 형성 및 매출 효과면에서 비즈니스 고객의 영향력이 유리 하게 적용한다는 판단에 따라 기존 시설을 개보수한 익제큐티브 클럽(Executive Club)을 별도 신설하고 공항 영접, 환송, 출퇴근 서비스 등과 칵테일과 스낵 등을 제공하는 해피 아우어(Happy Hour)등의 서비스를 제공하고 있다. 또한 호텔 속의 호텔이라고 불리우는 최고급 시설과 개인 전담 서비스제를 갖춘 타워스(Towers)를 1991년 개관하여 세계 일류 수준에 도달하기 위한 고급화를 통한 상품 차별화 전력을 사용하고 있다. 국가 정상급 회의 및 국빈 투숙 유치를 할 목적으로 한 VIP 맨션의 개관 또한 이러한 목적으로 1988년 개관 하였으며, 리조트, 컨벤션 비즈니스 기능에 고품격 쇼핑 센터로서의 기능을 더하기 위하여 1992년 면세점을 개장하여 복합 호텔 (Complex Hotel)로서 차별화를 이루고 있다.

M 호텔의 미술관은 호텔의 공익성과 문화사업을 위한 공간으로서 호텔의 이미지를 상승시키는 역할을 하였을 뿐만 아니라 여타 경쟁 호텔과는 차별적인 상품이라고 할 수 있다.

한편, 대형화, 고급화된 신규 호텔의 객실, 종합화,전문화를 이룬 식음료 업장, 최대 규모의 컨밴션 센터, 다양한 레저스포츠 공간 등의 기반 시설 완성으로 일차 상품의 개발은 고품격화와 다양화를 이뤘다고 볼 수 있으며, 보다 고객 지향적인 이차 단계로서의 상품 다양화를 위한 기획 상품의 개발이 이루어 졌다. 즉, 계절별로 각 전문 레스토랑에서 마련된 특선 요리와 스키장과 연계한 스키 패키지 상품의 개발 그리고 각종 기념일별로 실시하는 민속축제와 공연 프로그램등으로 상품 다양화를 지향 하였다.

넷째, 고객 서비스 측면에서는 환경에 대한 관심 증대와 더불어 객실 및 식음료 업장에 설악산에서 직송해온 천연 생수를 제공하고 있는데 이는 소비자 요구에 부응하는 차별적 상품으로 평가 된다.

장기 투숙객과 정기회원 고객을 위한 사은 파티의 개최, 전시회, 음악회등과 같은 각종 문화 행사의 개최가 고객서비스를 위한 상품으로 시행되고 있다.

오늘날 호텔의 일반적인 상품 구조는 객실과 식음료 영업장을 근간으로 그 규모나 성격에 따라 휘트니스 센터, 수영장 및 컨벤션 센터등과 같은 부대시설로 구성되어 있다. 즉, 수면과 휴식을 위한 객실, 식사를 제공하는 레스토랑, 술과 오락을 위한 바아, 그리고 각종 집회 및 회의를 위한 연회장등과 같은 요소로 구성되어 있다.

1933년 현재 서울 시내 특 1급 11개 호텔중 상위 6개 호텔의 상품 구조를 비교하면 <표4-8>과 같다.

쉐라톤 워커힐 호텔은 여타 도심지에 위치한 경쟁 호텔에 비해 독자적, 차별적 상품을 다양하게 보유하고 있으며, 이것은 대부분 넓은 대지와 주변의 자연경관을 활용한 것들이다.

롯데월드 호텔은 전문 놀이 공간인 롯데월드 어드벤쳐와 매직 아일랜드와 더불어 백화점을 보유한 복합 호텔로서 목적지 개념의 데스티네이션 호텔(Destination Hotel)로서 포지셔닝(Positioning)하고 있다. 도심지의 신라, 하얏트, 힐튼, 인터콘티넨탈 호텔등은 비즈니스 고객을 주요 타켓으로 한 상용호텔(Commercial Hotel)로서 서비스 및 이미지 차별화 전략을 지향하고 있으며, 상품 구조면에서는 뚜렷한 차별성을 보여주지는 못한다.

한편, 각 호텔별 특성에 따른 상품의 전체적 인상을 비교해 보면, 쉐라톤 워커힐 호텔은 오랜 역사성과 넓은 자연 경관에 기인하여 복고적, 웅장함을 보이고 있으며, 신라호텔은 정부의 주요 국빈 및 이미지 차별화에 힘입어 품위와 위엄이 있는 것으로, 하얏트 호텔은 미주 및 유럽의 비즈니스 고객들이 가장 선호하는 호텔중의 하나로서 세련미와 화려함을 보이고 있고, 인터콘티넨탈 호텔은 하얏트와 유사하나 보다 동양적이며, 롯데월드 호텔은 놀이 시설과 백화점의 복합 호텔로서 오락성이 강하고, 기업 자체의 일본 관련성으로 인한 일본풍의 호텔로 보이는 특징들이 있다.

호텔의 상품은 제품과 서비스의 두 요소로 구성되어 있는데, 서비스는 무형성으로 소유, 저장, 수송이 불가능 하며, 생산과 소비가 동시에 발생하기 때문에 오로지 사용내지 경험하므로써 기능을 향유, 만족하는데 그 특성이 있다. 호텔의 서비스는 객실, 식음료 레스토랑, 부대 시설등과 같은 물리적, 시설적 제품과 더불어 호텔 상품을 구성하는 요소로서 서비스가 제품에 부가되어 졌을 때만이 진정한 상품으로서의 역할이 발휘되므로 호텔사업에 있어서는 가장 중요하게 다루어야 할 내용이다. 이를 보다 체계적으로 살펴보면 호텔 서비스는 인적, 물적, 시스템적 서비스의 세가지로 구성되어 있다.

인적 서비스는 인간에 의하여 제공되는 수고와 노동으로서 정신과 육체, 지식과 능력이 함축된 종사원의 대인관계적인 숙련성과 같은 효용가치를 말하며, 물적 서비스는 물품이나 시설, 기계 등의 물건에 의하여 제공되는 편리와 고용의 가치를 말하며, 시스템적인 서비스는 지식, 정보, 아이디어, 프로세서, 제도 등의 시스템에 의하여 제공되는 편이성과 능률로서 체계화된 업무조정과 조직적 협동인 인적 공여와 물적인 제공에 있어서 시간, 거리, 비용, 수고, 용이성 등의 호용가치를 말한다.¹

이러한 각각의 서비스 요소는 직접적, 간접적으로 연계되어 있으며, 고객은 호텔 상품을 이용할 때 이들 전체의 유연한 상호작용의 복합성을 근거로 상품의 질을 평가하게 된다.

호텔 서비스 상품을 객관적으로 나타내거나 비교, 성명하는 것은 매우 어려운 일이며, 이를 평가하는 것은 과제로 남겨 놓고 본 연구에서는 호텔 상품에서 서비스의 내용이 차지하는 중요성을 언급한 것으로 그 의의를 찾고자 한다.

2. 가격전략 (Price)

(1) 객실부문

기본적으로 호텔 객실의 가격은 현행 관광진흥법이 규정하고 있는 제도적 가격 구조틀 속에 갇혀 있기 때문에 상한 가격 책정에는 제한이 있으며 다만 할인제도와 같은 소극적 가격 전략만을 구사하고 있다. 반면에 고급 객실인 스위트 룸 (Suite Room)의 경우에는 업계 자체적인 가격 결정의 재량이 주어져 있으나 일반 객실에 비해 그 수요가 크지 않고 보유 객실 수도 낮기 때문에 가격 전략에 미치는 영향은 비교적 적다 하겠다.

M 호텔은 도심지의 비즈니스 호텔과는 달리 주중에는 한산하고 주말에는 수요가 집중되는 전형적인 리조트 호텔의 객실 수요 구조를 보이고 있다. 특히 카지노를 이용하려는 일본 고객과 대만, 홍콩을 비롯한 동남아의 단기 관광객들이 주말을 많이 이용함으로써 그 편중도는 더욱 심화되고 있는 실정이다. 따라서 M 호텔은 주중, 주말 요금 차등제를 적용하고 있는데, 주중에는 30% 에서 40% 까지 폭넓은 할인 혜택을 제공하여 고객을 유인하고 있으며, 여행사에도 파격적인 요금을 제시하여 단체관광객을 유치하고 있다. 반면에, 주말에는 카지노 고객을 중심으로 단가가 높은 외국인 개별 여행자 (FIT)를 우선적으로 유치하고 있으며 할인율 또한 10%에서 20%까지의 소폭을 적용하고 있다. 주중의 고객 구성비를 보면 단체관광객이 40% 컨벤션 고객이 10%, 일반 FIT 는 20% 정도를 차지하고 있으며, 주말에는 카지노 고객의 40%이상을 점유하고 단체 관광객은 10% 미만을 차지하고 있다.

주중,주말과 더불어 계절별 성수기와 비수기로 나누어 가격 전략을 시행하고 있는데 보통 성수기라 하면 봄과 가을로서 4, 5, 6월과 9, 10월로 보고 나머지를 비수기로 구분하고 있다.

그러나 최근에는 여름에도 한국을 찾는 관광객이 지속적으로 늘어나고 있고, 각종 국제회의가 여름에 많이 개최되므로서 사실상 겨울철 3개월 정도를 제외한 모든 달이 성수기로 통용되고 있다. 비수기인 겨울철에는 내국인을 대상으로한 특별할인 윈터 패키지 프로그램과 외국인을 대상으로 스키장과 연계한 스키투어 패키지 상품을 구성하여 그 타개책을 마련하고 있으며, 1992년도에는 윈터 패키지의 경우 2,000실, 스키투어의 경우는 2,500실 정도의 판매를 보이고 있다. 한편 고객 유형별 할인 혜택의 범위를 살펴보면, 외국 기업체 대상의 거래처에는 A급 거래처의 경우 주중 30%, 주말 20%를 B급 거래처의 경우에는 주중 20%, 주말 10%의 차등 가격제를 적용하고 있다. 컨벤션 고객에 대해서는 식음료 및 부대시설 매출 발생의 기여도를 감안하여 보다 큰 20%에서 35%까지의 신축성 있는 가격을 제시하고 있으며, 기술 협약체인 세계 쉐라톤 예약망에 의한 고객의 경우에는 예약 우선 일자별 즉, 예약 1주일전, 2주일전, 1개월전 등과 같은 방법에 의한 차별 요금을 적용하고 있다.

전체적으로 M 호텔은 객실 수요와 공급의 원칙에 입각한 가격 결정 관리 방법인 일드 매니지먼트 (Yield Management)를 채택, 사용하고 있다.

(2) 식음료 부문

식료와 음료의 직접 재료비에 대한 원가율과 인건비가 차지하는 높은 비중 때문에 식음료 레스토랑의 가격은 할인에 의한 차별화는 실질적으로 어려우며, 메뉴 개발에 의한 고가, 중가, 저가의 메뉴 판매와 대중성 있는 영업장의 신설 등으로 가격 전략을 펼치고 있다.

식음료 업장의 대중화는 국내 일반인들의 레져 욕구 증가와 더불어 외식 선호의 소비 패턴에 적응하기 위한 영업 전략이며, 또 한편으로는 과거 워커힐 호텔이 외국인 전용 호텔이라는 일반 고객들에게는 거리가 먼 호텔로서의 굳어진 이미지를 탈피하려는 전략으로서 폭넓게 이루어져 왔다. 즉, 호텔 문턱 낮추기의 일환으로 만든 숯불갈비 전문점 명월관과 일반 고객 대상의 옥외 맘모스 수영장과 바비큐 판매 그리고 피자 전문점인 피자힐 등은 최고급으로만 인식되어 오던 M 호텔이 대중에게 밀착하기 위한 대중화 전략의 결과라고 볼 수 있다.

3. 유통전략 (Place)

일반 제조업 상품에 있어서는 유통(The Place)전략을 얘기할 때 유통조직의 계획을 뜻하며 이는 소비자가 어떤 제품을 원할 때 그 제품을 살 수 있도록 하고(시간의 유용성), 소비자가 편리한 장소에서 필요한 제품을 구입하도록 하며(장소의 유용성), 중간 상인이 생산기업의 제품을 구입함으로써 제품소유의 위험부담을 덜어 주는 역할(위험분담)을 하도록² 도매상이나 소매상등의 유통 경로를 계획하는 것을 의미한다.

그러나 호텔 상품은 소비자에게 직접 인적 서비스가 제공되며, 생산과 판매 그리고 소비가 동시에 이루어 지고 호텔 서비스는 수요가 있는 곳에서 바로 공급이 되어야 하므로 상품을 고객에게 쉽게 유통되도록 이동 시킬 수가 없으며, 최초의 투자비가 워낙 높은 시설 사업 또는 장치사업의 특성은 일반적인 유통망의 확대를 꾀하기도 매우 어렵다. 따라서 호텔 사업의 유통 전략은 최초 신규 호텔 계획시 고려해야 할 가장 중요한 요소로서의 위치 설정에 관한 문제와, 자신이 속한 위치를 어떻게 고객에게 가장 잘 알리느냐 하는 것과 고객의 호텔 상품 즉, 또는 식음료 레스토랑에 대한 예약 및 접근의 용이성을 높여 주는 관점에서 수립 되어야 할 것이다.

M 호텔이 최초 호텔 건립을 계획할 때 고객의 이동이 많고 교통이 편리하며 주변 상권이 잘 발달된 도심지에 위치한 호텔을 포기하고 도심지에서 멀리 떨어진 교외에 위치를 정한 것은 넓은 대지와 수려한 자연 경관을 활용한 리조트 호텔로의 특성을 살리고 다가올 고도산업사회에 각광을 받을 수 있는 휴양지 호텔에 대한 장래성을 예측한 때문이다.

호텔 위치의 선정은 교통, 상권, 인구, 수요, 주변환경과 경관, 그리고 경쟁관계등의 종합적 분석 위에서 행해 져야 하며 쉐라톤 워커힐은 그 중에서 미래의 수요와 차별적 경쟁 우위를 확보하기 위해 모든 것을 포기하고 산과 강이 있는 교외에 위치를 결정한 것이다.

한편, M 호텔은 자연속에 위치한 호텔로서의 특성을 부각시키고 소비자에게 알리기 위해 낮은 층수의 숲속 빌라를 많이 건립하여 운영하였으며, 디자인과 인테리어는 자연과 조화되는 갈색 계통의 건물 색상에 한국적 고전미를 살린 창호지문의 장식을 도입했다.

그리고 로비 장식은 한국 고유 미술양식의 에밀레종과 실내폭포를 설치하고 고급 스위트 객실은 보석의 이름으로, 컨벤션 센터의 각회의장 이름은 꽃의 이름으로 명명하여 자연과의 조화를 함께 도모한 것이다. 필립 코틀러(Philip Kotler)는 '전체상품의 가장 중요한 구성 요소중의 하나는 구매를 결정한 상품 그 자체 보다는 상품 구매가 이루어지는 장소를 둘러 싼 분위기이며 이것은 구매자에게 구매 동기를 불러 일으키는 효과를 낸다'고 하였다.³⁾

이러한 의미에서 쉐라톤 워카힐의 자연채광을 활용한 로비의 쾌적한 분위기, 넓은 주차공간 등은 긍정적인 유통전략의 하나가 될 수 있다.

M 호텔의 지리적 고립감은 외국인 여행자 뿐만 아니라 일반 대중들 앞에 호텔 건물 자체의 모습이 노출되지 못하고 감춰져 있으므로 해서 접근의 불편 뿐만 아니라 상품 예약시의 어려움도 뒤따르고 있다. 이에 시내 한복판에 예약사무소를 설치하고 객실 및 식음료 영업장의 예약 업무 및 비즈니스 고객의 업무 편의 도모 및 대 여행사 판매의 거점으로 삼고 소비자에게 가까이 가려는 전략으로 활용되고 있다. 또한 동경, 오사까, 뉴욕, 프랑크 푸르트(92년 폐쇄)등에 해외 사무소를 설치하고 현지 마케팅 활동을 벌인 것도 중요한 유통 전략이라 하겠다. 또한, 전세계 쉐라톤 췌인망을 활용한 예약 네트워크(Reservation Network)의 가입과 교환을 거치지 않는 직접 통화방식(D.I.C)의 도입 등도 유통 전략의 하나로 볼 수 있겠다.

한편, M 호텔과 시내 중심지의 환경을 조사, 비교해 보면 <표4-9>와 같다.