제1절 연구의 목적

본 사례연구는 기업의 원가절감과 고객에 대한 서비스향상, 그리고 각 기업의 전략적인 측면에서 경쟁우위를 확보하기 위한 경영 전략으로서 물류시스템 합리화의 중요성이 날로 커지고 있는 현 상황에서 우리나라 특정 가전기업의 물류관리 실태를 알아보고 개선방안을 제시하는데 목적이 있다.

여기서는 기업이 전사적인 측면에서 물류시스템의 합리화를 추진해 나가는 과정과 앞으로의 기업 경영목표를 달성하기 위한 추진계획을 알아본다. 사례기업의 경우 제품의 경재이 치열한 동종업계 중에서도 가장 체계적이고 의욕적으로 물류시스템을 합리화시킨 대표적인 사례라고 할 수 있다. S기업을 사례연구의 대상으로 선정한 이유는 우선 최고경영자를 비롯한여 전그룹적으로 물류합리화에 관심이 고조되고 있다는 점이다. 그리고 전사적인 측면에서 무관리를 추진하고 있는 독립적인 물류관리부서가 존재한다는 점이다. 또한 자사 실정에 맞는 물류시스템의 개발과 연구를 위해 필요한 투자를 가능하게 하는 재무능력을 갖추고 있다는 점이다. 끝으로 가장 큰 이유인 최근에 국내최초로 기업의 독자적인 물류비 산정기준을 제정하여 물류활동의 사전관리를 실시하고 있다는 점이다.

특히 본 연구의 사례인 S기업이 90물류혁신전국대회에서 물류관리대상을 수상했다는 사실도 사례연구의 바람직한 대상으로 작용할 수 있겠다.

제2절 S기업의 물류현황과 물류합리화 추진사례

1.S기업의 물류 현황

S기업 가전부문의 경우 1989년 말 총출하물량은 국내판매물량이 1437만9천box로서2.5톤 트럭기준 19만1233대이고, 수출물량은 1715만7천 box에 이르고 있다.<표3-1>참조

또한 칼라 TV, VIDEO, AUDIO, 냉열기, 회전기 등6개 제조사업본부의 제품생산이 모두 수원단지에서 이루어지고 있으며 1988년 말에는 약3만1000평 규모의 종합물류단지를 조성하였다. 국판, 수출제품 공히 상하차작업은 냉장고, 세탁기 등 일부 대형물의 입고작업을 제외하고는 대부분 인력에 의한 BOX이나 크기가 다양하여 포장의 모듈(module)화가 어렵고, 보관, 하역, 운송의 유니트 로드 시스템 도입을 지연시키고 있는 실정이다.

한편 S기업의 물류특성상 국내판매 제품의 경우 계절적 출하 물량변동이 심한 편이고, 제품크기가 다양하다는 것이다. <표3-2>,<그림3-1>,<표3-3>참조.

운송수단은 국판의 경우 제주지역(항공편)을 제외하고는 전량 화물트럭(1톤, 2.5톤, 8톤)에 의존하고 있고, 수출의 경우는 전부 컨테이니(20푸트, 40푸트)를 이용하고 있으나, 극히, 일부 물량에 대해서는 화물트럭을 이용하는 사례도 있다. 운임요율은 차량톤수별 지역별로 책정하고 차량별, 품목별, 지역(납품처)별 운송계획 및 관련서류를 본사 물류관리부서에서 작성하여 계약운송업체에 배차 지시하는 형태로 운영되고 있다.

2. S기업의 물류합리화 추진내용과 성과

S기업은 최근 들어와 국내외적으로 기업의 경영환경이 악화되고 있으며, 소비자 요구수준의 다양화, 고급화, 제품수명의 단축, 그리고 물량은 지속적으로 증대하고 있으나 수송여건의 약화 및 고임금 추세 등 급변하는 물류환경에 적극적으로 대처하고자 물류합리화 체제를 구축하게 되었다.

특히 S기업에 있어서 물량의 지속적인 증대와 서비스 수준의 다양화는 <표3-4>와 같이 물류비를 가중시키는 요인이 되고 있다.

또한 현재와 같은 취급품목의 다양화, 거래선 수의 증가 및 운송여건의 악화로 제품의 적기공급에 막대한 차질이 예상되고 있어(<표3-5>참조) 물류부문을 S기업의 전사적인 경영전략의 일환으로 물류 서비스수준의 향상과 물류비 절검을 위해서 "물류 CD-200 대작전"을 전개하고 있다. S기업은 이를 성공적으로 추진하기 위해서 물류종합화5개년 계획을 수립하고 합리화1단계(89년~90년)에서는 수주에서 납품까지 lead-time을 대폭 단축하고 물류비 200억원(89년35억, 90년165억)의 절감목표를 수립하고 프로젝트를 진행시키고 있으며 합리화2단계 (91년~93년)에서는 물류종합 생산성관리를 지향하는 TPM(Total Productivity Management) 운동의 추진을 계획하고 있다.

1)S기업의 물류합리화 추진조직과 물류의 흐름

S기업의 물류합리화 추진조직은 <그림3-2>와 같다.

S기업 가전부문의 물류관리 조직은 1990년10월 현재 기획관리본부 산하에 물류관리부가 3개팀으로 개편되어 물류합리화팀, 국판(국내판매)물류팀, 수출물류팀으로 구성되어 있다.<그림3-2>참조.

각 팀의 기능 및 역할을 보면, 물류합리화팀은 물류예산관리, 물류합리화 프로젝트의 추진, 물류기획 및 정보수집, 교육 및 홍보활동을 담당한다. 국판물류팀은 국판제품의 물류관리, 협력업체관리, 물류센터 및 유통센터관리, 국판매출계리을 담당한다. 수출물류팀은 수출제품 물류관리, 협력업체관리, Container Yard 운영관리, 수출매출계리를 담당한다. 한편 S기업의 국판부문 물류의 흐름은 <그림3-3>과 같다.

2)S기업의 물류비 관리체계

S기업은 물류비가 물류합리화 추진에 대한 평가자료 및 고객에 대한 서비스 개선을 기하는데 있어 자료를 제공하며, 물류비 실적의 정확한 집계, 분석을 통해서 물류활동을 사전관리할 수 있다는 판단하에 1989년6월 물류비 관리체계의 정립을 위한 TFT(Task Force Team)을 구성하고 동년 10월 물류비 산정기준(안)을 제정하여 1990년에 물류예산안을 편성하였다. 또한 1989년12월 물류비 산출 program을 개발, 완료하였고, 1990년2월 물류예산관리 지침안을 작성하여 물류 예산 관리제도를 도입, 운영하고 있다.

(2)물류비 산출 program의 개발

본 program은 물류비의 신속, 정확한 산출로 물류활동을 사전통제, 관리할 목적으로 개발되었으며, IBM on-line 방식으로 운영된다. 이를 토해 물류비의 자동집계 및 분석을 실현하였다.

(3)물류예산제도의 운영

물류예산제도란 물류부문의 구체적인 활동계획을 화폐량으로 표시하여 기능별, 부서별, 항목별로 종합편성한 것으로서 물류부문의 제반활동을 효율적으로 수행할 수 있도록 소요 자원의 적정한 배부기준과 방법, 절차를 정하여 기업의 이익창출에 기여하고자 하는 제도이다. 적용대상은 포장, 보관, 하역, 운송, 정보관리 등 물류활동을 수행하는 부문이고, 항목별 예산편성 방법은 다음과 같다.

포장재료비 = 계획인원 * 계획인당 인건비 계획

인건비=물류비 산정기준에 의하여 산출

경비=물류비 산정기준에 의하여 산출

투자금리=고정자산 잔존가액 * 사내금리율

재고금리=평균재고액<(기초+기말재고액)/2>* 사외금리율

결국 물류예산제도는 물류부문의 경영목표 달성을 위한 제도적인 장치로 물류관리 전부서에 관리항목을 부여하여 업무평가에 반영하게 된다.

물류비 효율=매출달성율/물류비투입율X100

이를 통해서 물류비예산 대 실적을 분석보고하여, 물류합리화 추진의 중간평가 및 대책수립의 자료로 활용할 수 있으며, 신속한 feed back으로 물류활동의 문제점을 조기 노출시켜서 물류활동의 사전관리체제를 정착시키게 된다.

3)국판종합물류정보시스템 구축

국판종합물류정보시스템 개발 과정의 핵심은 「전국도로망(network)모형 데이터 베이스구축」과 「수배송계획의 전산화」이다. 사실 도로망 모형화는 수배송계획의 전산화」란 "차량에게 어떤 도로를 따라 어느 지점에 어느 제품을 배달하라"는 지시를 완전자동화하는 것이다. 따라서 우선 어느 노선이 운송비가 제일 적게 드느냐를 알아야 하고 이의 해답이 전국도로망을 모형화하는 것이다. 그리하여 전국을 309개의 대지감(group)과1623개의 소지역(node)으로 분할하여 각지역간의 도로를 연결하는 환형설계 및 데이터 베이스를 구축하는 것이다.

<그림3-4>참조

이와 같이 이 시스템의 개발로 수주에서 출하까지 온라인 리얼 타임 시스템(on-line real time system)이 구축되어 물류정보의 종합화를 실현할 수 있는 것이다. 한편 추진성과는 다음과 같다. 연간 13억원(직접항목:운송경로의 최적화등)의 비용절감과 수주-출하 read time 12시간을 실현하였고 물량배분 및 수송계획의 완전자동화로 물량증가에 대비한 수작업의 한계를 극복하였다.

4)국판 운임체계의 개선

기존의 차종별. 지역별 정액운임체계에서 차종별 용적,거리 운임체계로 전환시켜 (1) 적재량과 실이동거리에 비례해서 운임을 지급하여, (2)전국 전지역의 운임효율이 항시 책정가능(운반비 단가함수체계 구축)토록한다. 또한 운송업체 incentive제를 도입하고 운임정산 의 완전자동화를 실현한다. 한편 추진성과는 다음과 같다.

연간 약48억원 <적재효율향상 10%(월평균1.3억원), 운임상승요인 흡수 23%(연32억원):운임 incentive제의 운영>의 비용절감과 운반비 정산업무의 100% 자동화 (운임정산요원의 이원감축:1일56인/hour절감)를 실현하였다. 또한 수송 lead time의 단축과 향후 택배제의 도입기반을 조성하게 되었다.

5) 국판재고관리 시스템의 개선

국판재고관리 시스템의 위해 첫째, 물류거점별 재고배치의 차별화를 실시한다. 즉 주문빈도와 규모에 따라 제품 ABC 분석을 실시하므로써 제품의 중요등급에 따른 물류거점별 재고의 차별배치를 실시하는 것이다.

둘째, JIT(Just in Time)개념에 의　 재고수준을 운영한다. 즉 (1) 판매충당일의 그래프(graph)관리를 실시하므로써 눈으로 보는 재고관리를 실현하는 것이다.

한편 추진성과는 다음과 같다.

연간 재고 유지 비용 31억원의 절감과 재고관리체계의 정립 및 책임소재의 명확화가 가능해졌고, 부문별(영업, 생산, 자재) 문제점 노출 및 이의 해결도 가능해졌다.

(1) 다품종 소량생산 시대를 맞이하여 거래처 주문량에는 신속하게 공급하여 매출증대에 기여하며 제품재고의 회전율향상으로 재고부담을 감축시키기 위해서 순회배송체계를 도입한다.

그 운영은 전국6대 도시(서울, 인천, 부산, 대구, 광주, 대전)의 미리 정해진 노선을2.5톤24대의 전용차선으로 매일 순회하며 배달한다. 그 대상품목은 대형제품에 상대적으로 소외되는 OEM제품 및 가전소물 160기종 52개 품목이며, 긴급주문품목에는 대상외 품목에도 활용된다. 또한 공장에서 대리점까지 VAN(Value Added Network:부가가치 통신망)을 구축하여 전국에 있는 19개 유통센터의 각 관할구역에서 발생하는 재고의 불균형을 해소하기 위해서 관할구역의 구분없이 각 유통센터 간의 재고과다를 재고과부족이 있는 유통센터로 이동시킴으로써 재고의 균형과1일배송을 기할 수 있도록 해주는 order pool system을 도입, 운영한다. 한편 추진성과는 다음과 같다. OEM제품의 매출증대에 기여(90년7.5% 향상 추정)하고 출하 lead time이 단축 (2-4일 --2.5톤)가 가능해졌다.

7)종합물류센터의 조성

가전제품 물류특징 중에 하나인 계절별 물류변동폭의 큰 차이로 인한 보관space의 효율적 활용 미흡과 상대적으로 낙후한 물류체계의 개선을 위해서 다음과 가튼 조치를 시행한다.

첫째, 물류단지를 조성한다.

수원단지 내20여개소에 분산 적재되어 있는 보관시설을1개소로 통합하여 분산관리에서 집중관리체제로 전환 시킨다.

둘째, 중심형물 자동화창고를 건립한다.

보관능력은 10,800pallet(18얼* 60번지*10단지)이고 연건평3,262평 (상면적2,097평)의 규모에 컴퓨터에 의한 원격자동제어 운전방식을 채택한다.

셋째, 대형물의 보관방법을 개선한다.

대형물 전용창고를6,770평 규모로 건립하여 간이 rack을 도입한다.

넷째, 사내의 물류흐름을 개선시킨다.

입,출고하 차량동선을 일방향화 시키고 제품출하차량 전용출구 신설한다. 한편 추진성과는 다음과 같다. 종합물류센터 조성에 따른 총물류비 연간 11억원의 절감과 분산관리 - 집중관리체계로 전환함에 따라 작업효율을 30% 향상(이원88명-63명, 하역장비 26대-20대)시켰다. 또한 중소형물 자동화창고 건립에 따른 보관효율 향상, 작업소요인원의 70% 절감(50명-15명), 차량작업시간 50% 단축으로써 야적관리비용을 연2.3억원 절감시켰다. 끝으로 사내물류흐름 개선에 따른 구내입고차량 회전율 제고 및 제품출하차량의 사내정체시간 단축(2시간-1시간)으로 운임인상요인을 억제(10%) 시켰다.

8)자가배송센터의 건립

중간물류거점을 획일적으로 운영함에 따른 수주-출하 lead time의 지연, 재고수준의 증가, 재고 불균형에 의한 물량이동의 손실을 방지하기 위해서 주요 대도시(서울남부, 대전, 대구, 마산, 광주, 강릉)에 물류거점을 집약한 배송센터를 두어 재고보충 및 배송기능을 갖도록 한다.

한편 추진성과는 다음과 있다.

연간 18억원의 물류비 절감과 보관효율을 50% 향상(평치창고 대비 보관면적1/2소요)을 시켰고, 자동화 설비 등 새로운 시스템 도입에 따른 생력화(40%)를 이룩하였다. 또한 입,출하 작업효율 제고로 차량회전율의 향상 (1일2.58회-4회)과 운임비를 25% 절감시켰으며, 배송체계의 보강 및 물류거점의 집약화가 가능해졌다.

9)ULS(Unit Load System)의 도입

(1)ULS의 도입 일정

S기업의 ULS도입 일정은 다음과 같다.

①취급용기의 선정(1987.10)

pallet size는 대형:1800mm* 1430mm, 중소형:1100mm*1100mm로 확정되었다.

②ULS의 가능범위 확정(1989.10)

공장-물류단지와 물류단지-유통센터에 국한하여 실시키로 하였다.

③대상품목 및 모델의 확정(1989.12)

대상품목은 칼라TV, 세탁기, 냉장고, 청소기, 건조기 등이고 모델은 CT-1456S의 15EA로 확정되었다.

④기계화작업 가능센터 및 지게차(fork lift) 배치지역 확정(1989.12) 서울서부, 부산1, 부산2, 대구, 전주 등5개소이다.

⑤ULS의 도입, 실시(1990.1.~ 현재)

먼저 중소형물 ULS를 시범도입하고, 향후에 대형물에도 ULS를 실시한다. 현재 서울서부, 서울동부, 인천, 대구, 전주 등 5개 지역과 냉장고-2EA, 세탁기-4EA 등 6개 모델을 대상으로 실시하고 있다. 한편 구체적인 추진내용은 다음과 같다.

우선 운반수단의 개선을 위해서 종전의 trucking방식에서 tractor+trailer방식을 도입한다. 현재 tractor 6대, trailer 12대의 구입을 완료하여 tractor 1대+trailer 2대의1개조로 운행을 실시 중이다. 그리고 하역수단의 개선을 위해서 palletizing M/C를 설치, 제품 box당 작업방법을 기계화하여 unit화 작업으로 전환시킨다. 그 대상품목은 88년:2개소(냉기, 세탁기), 90년:3개소(칼러TV, 전자렌지, 특기), 91년:1개소(Video)이다.

또한 fork life의 도입을 확대시킨다.(디젤14대, 전동12대)

(2)전제품의 일관팰리트(pallet)화 추진

S기업은 86년 일관팰리트화의1단계 목표로 「냉장고의 팰리트화」를 시작한 이래 87년에는2단계로 세탁기를 포함한 「대형물의 공장단지내팰리트화」를, 88년에는3단계로 「대형물의 팰리트화 정착」을 추진한바 있으며, 89년이후에는4단계로 「전제품의 팰리트화」라는 본격적인 일관팰리트화를 추진하고 있다. 이를 위해 S기업은 우선 공장구내간의 일관팰리트화 수송에 개선의 초점을 맞추고 있으며, 그 핵심을 국내,국제pallet 표준규격인 1100㎜×1100㎜의 사용에 있다. 따라서 S기업은 길이 4400㎜, 폭2200㎜규격의 개조형 트레일러를 도입하기로 하였으며, 여기에는 표준팰리트8개가 실리고 TV등 소형물의 적재에 이용하게 된다.

한편 자동창고가 건설되면서 기존의 목재팰리트를 점진적으로 플래스틱 팰리트로 교체하는 사업을 병행하며, 이와 더불어 그룹계열사인 S항공이 개발한 값이 싼 시트팰리트의 도입도 검토되고 있다. 또한 공팰리트의 회수를 위해서는 (1) 송장에 표시된 팰리트의 출고수량을 집계하여 공장, 통운센터 상호간에 팰리트관리대장에 기입하고, 공팰리트 회수실적을 기록관리한다. (2) 공팰리트가 차량단위에서 이상 발생시 공장으로 반송한다. (3) 공팰리트의 운반 반송비는 해당 통운센터에서 정산지급 한다.

(4) 향후 시스템을 개발하여 제품과 동일하게 취급관리할 계획을 수립한다.

ULS 도입, 실시의 추진성과는 다음과 같다.

물류비를 연간4억원 절감시켰으며, tractor+trailer방식의 도입으로 인한 작업효율 50% 향상(차량회전율 50%)과palletizing M/C설치에 따른 작업효율 60% 향상(43명 →18명)을 실현하였다. 또한 하역작업의 unit화에 따라 상하차 작업시간이 단축(80분→14분/대)되었고, ULS도입의 신기법을 정착시킬수 있게 되었다.

10) 포장 모듈(module)화의 추진

완제품의 포장을 다음과 같이 모듈화하기로 한다.

오디오제품을 master→shrink 항 포장으로 바꾸고, Video, MWO, 칼러TV, 회전기, 냉기, 음향제품의 포장 외측지수를 표준화한다. 또한 stu-ffing작업방법을 개선하고 표준화 시킨다. CKD, SKD 포장을 wooden box→골판지box로 변경하고, 포장단위를 팰리트화 한다.

한편 추진결과는 다음과 같다.

연간 36억원의 물류비 절감이 예상되어 포장재료비가 절감되고, 보관효율을 향상시킬 수 있게 되었으며 적재효율의 향상으로 운반비와 air-bag의 사용량을 절감시킬 수 있게 되었다.

11) 물류현장의 개선

물류합리화의 시작이라 할 수 있는 물류현장의 개선을 위해 산업공학(IE)기법을 도입하여 물류clean운동을 실시한다.

이를 추진하기 위해 현장작업자 및 설비에 대한 work sampling을 실시하여 설비 및 인원의 가동률을 분석한다.

즉 구체적으로 다음과 같다.

①사원 스스로가 정리(폐기)대상물을 선별하여 이미 지정된 폐기물 수거장에 수거후 일괄 폐기 시킨다.

②개인별, 구역별 보관장소를 선정하고 보관구역을 표기한다.

③매월2회(첫째, 셋째 금요일)에 걸쳐 clean운동의 날을 운영한다.

④매월 마지막 주 금요일에 clean운동의 결과에 대한 평가회의를 실시한다.

⑤아침 사내방송 후5분간 clean운동을 실시한다.

한편 추진성과는 다음과 같다.

물류현장의 개선으로 안전상태와 작업환경이 향상되었으며, 작업손실의 분석으로 불합리한 문제점을 제거하고 작업자의 합리화 의식을 고취시킬 수 있게 되었다. 또한 물류현장에 대한 눈으로 보는 관리를 실현하였다.

3. S기업의 물류합리화 추진효과

제3절 S기업의 물적유통 합리화 문제점과 개선방안

지금까지 S기업의 물류합리화 추진내용과 성과를 살펴 보았으며, 여기에서 S기업의 물류합리화의 문제점은 다음과 같이 설명할 수 있다.

S기업은 그룹 내에 운송회사가 존재하지 않아 운송회사의 협력이 원활하지 않을 경우, 물류합리화에 차질이 올 수 있다는 시스템 자체의 약점이 있다. 이를 보완하기 위해서는 기업이 직영하는 운송회사를 설립하거나 사업부제로 운영하는 것이 바람직하다고 보이나 운송산업의 특징 중의 하나인 경기변동에 민감하다는 점이 S기업과 같이 투자의 risk taking에 보수적인 기업에서는 부정적인 이유로 나타났다. 그리고 직접 물류합리화부서를 방문, interview과정에서 나타난 문제로 조직 자체가 경직되어 있고, 상하간에 커뮤니케이션이 부족하여 조직원들의 창의적인 사고가 제약받으므로써 더 큰 잠재력이 표출되지 못한다고 본다. 또한 판매확대를 위주로 물류거점을 확대하다 보니 이것이 도리어 물류비 증대요인으로 작용하고 있다고 본다. 끝으로 아직까지 대리점과 POS제도의 실시가 미약하다는 것이다.

한편 S기업의 지금까지 나타난 문제점과 향후에 전개되어야 할 방향을 중심으로 개선방안을 제시하고자 한다.

첫째, 물류부서의 조직 재구성보다는 내부적으로 상호간 원활한 의사 전달이 이루어질 수 있도록 조직의 내부체계를 변화시키거나 분위기를 새롭게 할 필요성이 있다.

둘째, 단기적인 물류합리화의 성과를 추구하기 보다는 장기적 경영전략의 측면에서 그 성과를 추구하며 프로젝트이 수립이 있어야 한다.

셋째, 분산되어 있는 물류거점들을 최대한 집약할 수 있도록 불필요한 거점은 정리하여 수주에서 납품까지의 lead time을 단축시키고, 지역별로 수주량과 재고량의 불균형 및 판매물량과 보관물량의 불일치 등으로 발생하는 결품율을 예방하여 제물의 판매경쟁력을 강화시켜야 할 것이다. 그러나 현실적으로 「정보의 흐름」과 「물의 흐름」을 일치시키는 한도 내에서 물류거점을 재정비가 필요한 것이다.

넷째, POS(point of sales)시스템의 확대도입이 필요하다.

90년10월 현재 300개 대리점에 설치되어 있는 POS시스템이 기본적으로는 전대리점(90년말 1623개 예상)으로 확대되어야한 가전제품의 공장에서 소비자까지 1일배송이 가능해질 것이다.

POS시스템을 활용하면 우선 운영측면에서 check out시간의 단축과 오타방지, 현금관리의 합리화, 정산시간의 단축, 신속한 자료입력, 정보의 생시점에서의 수집 등을 들 수 있으며, 점포관리측면에서 보충 발주작업의 생력화, 종업원의 관리향상, 고용의 용이성 등에 있으며, 또한 경제영리측면에서는 재고삭감, 품절방지, 상품회전물의 향상, 구매량 분석 등의 장점을 둘 수 있다. 끝으로 외부영리측면에서는 반품의 감소, 제조업체의 생산계획 합리화 등의 효과를 기할 수 있게 될 것이다.

다섯째, 택배제의 도입이 필요하다.

택배제도란 공장에서 생산한 제품에 대해서 대리점은 판매만 하고 물류 및 배송센터에서 제품의 재고, 배달, 설치 및 설명, 애프터 서비스(after service)까지 직접 담당하는 안방배달 시스템이다. 택배제의 도입으로 대리점은 무재고 판매가 가능해져 ①담보한도 회전율이 증가하고, ②비축창고가 축소되고 관리비가 감소되며, ③배달인력과 차량을 감소시킬 수 있는 효과가 기대된다.

수요의 개성화에 따라 제품은 갈수록 다양화되고 수명은 짧아져서 대리점이 확보해야 할 제품이 많아지는 현실 가운데, 물류비를 절감하고 물류서비스를 개선시키기 위해 택배제의 도입은 절실하다고 본다. 단, 이 제도의 원활한 운영을 위해서는 국가적인 차원에서 도로망의 건설 등 사회기반시설의 확충을 통해 현재의 교통적체 현상을 해소시켜야 할 것이다.

여섯째, 물류영리전문회사의 설립을 검토할 필요가 있다.

S기업의 경우에서 보면, 우선 독자적인 물류비 산정기준을 갖고 있다고 하나 장기적인 측면에서 더욱 복잡해질 물류비를 별개 회사화 하여 관리하면 물류비의 전모가 명확해져 물류합리화에 최대한 활용이 가능하다. 또한 물류영리전문회사가 자체적으로 인재를 채용하여 장기간에 걸쳐 일관된 교육, 인재육성이 가능해진다.

덧붙여 물류영리전문회사를 설립해야 하는 중요한 이유는 다음과 같다.

①다른 기업과 물류를 공동화할 수 있고, 관련기업 상호간 그룹을 형성하여 새로운 물류분야에 진출할 수 있다.

②자체 수송회사가 없을 경우, 수송업자들을 조직화하여 수송의 합리화를 기할 수 있다.

③영업창고 분야에 진출할 수가 있으며, 왕복화물을 알선할 수도 있다.

④모회사 외에 다른 하주를 개척할 수 있다.

이제까지 우리나라의 한 기업을 대상으로 물류합리화의 실태분석과 문제점을 지적하고 앞으로의 개선방안을 전략적인 관점에서 살펴 보았다.

아직 물류의 초기단계에 있는 S기업이 물류영리에 있어 실무경험의 부족과 선진물류기법의 습득이 미비한 관계로 발생하는 갈등과 마찰은 향후 물류합리화의 과정을 통해서 해결되리라 본다.