4. 絹사업의 가격분석

1) 生絲가격

우리나라 生絲시세는 전문시장의 부재로 인하여 주로 일본의 요코하마 生絲시세 및 프랑스 리용의 生絲시세변도에 따라 민감하게 반응하고 있으며, 일본, 프랑스의 生絲시세도 1980년대 들어서는 중국의 덤핑수출 영향으로 하락하는 추세에 있다. ¹⁷⁾

따라서 정부는 生絲가격하락에 대한 대응으로 生絲기준가격을 설정하여 가격변동에 따른 피해를 줄이고 있다.

生絲기준가격이란 정부가 정한 生絲가격을 기준으로 수출가가 높을 때는 차액의 50%를 적립하여 낮을 때 손실의 50%를 적립하여 낮을 때 손실의 50%를 보상하여 주는 기준 가격이다.

2) 絹織物가격

絹織物의 수출가격은 가공정도에 따라 많은 차이가 있어 1985년도의 경우 정련염색가공을 하지 않은 생織物의 가격은 48.20불/kg인데 비하여 노동력이 많이 소요되는 홀치기 가공織物은 119.02불/kg 고급기술을 요하는 크레이프데신과 문織物은 각각 79.33불/kg, 88.13불/kg으로서 생織物에 비하여 2배 가까이 높은 가격수준을 유지하고 있다. 수출량이 가장 많은 드레스가 97.91불/kg이었으며, 블라우스는 122.99불/kg, 숙녀용외의는 116.57불/kg, 스커트는 95.22불/kg으로 평균수출가격은 105.00불/kg으로서 絹織物평균가격 75.03불/kg에 비하여 약 40% 정도 높다.

따라서 디자인 및 패션의 개발여하에 따라서는 상당히 높은 수준의 가격을 유지할 수 있을 것이다.

5. 蠶絲업 진흥시책 분석

국내산업의 발전과 농촌노동력 부족 및 경제작물의 확충 등으로 1976년 이후 누에고치 생산이 감소되어 최근에는 국내生絲수요의 60% 상당량을 수입함으로써 막대한 외화를 소비하게 되어 生絲수출국에서 오히려 수입국으로 변해 가는 실정으로 정부에서는 蠶絲업이 농산물 수출액의 23%를 차지하는 주요수출품목일 뿐 아니라 가격과 판로가 안정된 농촌의 주요소득작물로써 외화가득율과 부가가치가 높아 증산을 서둘러야 할 산업임을 인식함으로 2000년대를 바라보는 蠶絲업진흥장기계획을 세우고 현재의 연간 누에고치 94M/T 생산을 가격면에서 농가보호가 가능하고 안정적으로 수출이 가능한 1만94M/T까지 끌어 올려 총 生絲수요의 80%를 국내生絲로 충당할 목표하에 매년 5-6천만주의 뽕나무 신규식상과 농가 호당 양잠경영 규모 확대 및 단위당 생산성 향상은 물론, 수출시장의 다변화 및 絹織物가공제품고급화 등에 역점을 둔 蠶絲업장기 진흥계획을 수립하여 추진하고 있다.

6. 업계지원분석

장기간 침체되고 있는 蠶絲업경기를 진작시키고자 업계에서도 여러 가지 사업을 실시하고 있다.

특히 蠶絲업진흥기금에 의한 사업이 두드러지며, 이는 잠업법에 의하여 관리자로 지정된 대한蠶絲회가 주체가 되어 양잠농가에 직접 투자되거나, 또는 지방의 잠업관계 유관기관의 알시를 통하여 투자되고 있다. 1986년에 대한蠶絲회는 총 50억을 투입하여 잠업기반확대사업.잠업단지 집단화 사업.실크수요 확대사업 등을 중점 추진하였다. ¹⁸⁾

絹織物 생산 및 수출실태 분석을 통해 그동안 우리나라 絹織物의 수출시장은 일본에 편중되어 왔으며, 일본의 수출입규제조치 이후 품질향상과 시장다변화라는 문제와 특히 세계경기의 불황과 여러 경쟁국의 등장 및 국내 生絲공급의 불안정 등의 이유로 絹織物 수출업계는 많은 어려움을 겪고 있음을 발絹하였다.

따라서 이러한 문제에 대처해 나가기 위해서는 기업의 적극적인 수출마아케팅활동이 요청되고 있다. 이러한 입장에서 본 연구는 국내 주요 絹織物수출기업체의 마아케팅활동 실태를 면접과 설문지조사에 의해 구체적으로 검사하고자 하였으며, 이러한 검사의 대상으로 본 연구는 조직관리.수출마아케팅조사.품질관리.가격.경로관리로 구분하여 그 실태를 고찰하였다.

제1절 조직관리측면의 분석

1. 조직관리 개황

기업목적을 달성하기 위한 수단으로서 수행되는 마아케팅활동은 여러 사람들의 노력에서 나오는 것임으로 마아케팅조직이 형성되지 않을 수 없다. 마아케팅 조직이란 기업에 있어서 마아케팅활동에 관한 경영의사결정 및 그 실시를 통일적으로 행하도록 하기 위한 조직이다.

기업의 경영규모가 확대됨에 따라 제품이 다양화되고 판매영역이 확대됨에 의해, 마아케팅활동에 관련된 직무도 점점 복잡해지고 다양화되어 종래의 조직으로는 마아케팅 활동을 합리적으로, 그리고 능률적으로 발전할 수 없게 되었다. 바로 이러한 이유로 해서 마아케팅 업무의 전문적인 기능에 따른 분화가 요청되는 것이다. 이것은 조직의 문제이며 합리적인 마아케팅 조직을 설정한다는 것은 보다 효율적인 마아케팅 활동을 수행할 수 있는 바탕을 마련하는 것이라 할 수 있다.

오늘날과 같은 소비자 지향적 기업의 성격하에서 더구나 그것이 해외에까지 기업활동의 영역이 확대될 경우에는 기업은 그 조직의 재편제가 불가피하게 된다.

스탠턴(W.J. STANTON)은 마아케팅의 소비자지향성이란 시점에서 마아케팅 조직은 ① 마아케팅 활동이 단편적으로 수행되는 경우의 조직 ② 마아케팅 활동이 보다 광범위한 입장에서 다루어지고 있는 조직 ③ 마아케팅 개념을 적용한 경우의 기업조직 ④ 기업 곤 마아케팅 조직ㅇ라는 4단계의 변혁을 거쳐 진전되어 왔다고 한다. ¹⁾

그런데 마지막 단계에 있어서는 조직도상에 공식적으로 마아케팅 조직을 나타낼 수 없으며, 이때에는 경영자의 태도가 마아케팅 지향적이 되고 있에 따라 전 기업의 모든 기능이 마아케팅 기능에 따라 재편성된다고 하였다. ²⁾

이와 같은 발전단계를 거치는 마아케팅 조직은 경영 내부의 마아케팅 관리조직과 경영외부의 판매경영 조직을 포함하는 것이다.

여기에서는 마아케팅 부문의 내부조직 구성을 중심으로 살펴보고자 한다. 마아케팅 업무 담당자들에게 그 책임과 권한을 할당하고 그에 입각하여 마아케팅 활동을 원만히 수행하기 위해서는 내부조직구조가 필수적으로 형성되게 된다. ³⁾

히스리치(Robert D. Hisrich)와 피터스(Michael P. Peters)는 이와 같은 조직구조를 선택하는데 있어서는 기업의 규모(Size of the firm), 시장의 형태(Type of Market), 기업의 목적(campany objectives), 전문가의 능력정도(Availability of Expert Personal)가 고려되어야 한다고⁴⁾ 하였을 뿐만 아니라 내부조직구조의 형성은 기능(Function), 제품(Product), 고객(Customer), 지역(Region)이 중심요소가 되고 있다고 하였다. ⁵⁾

그런데 조직편제에 있어 어느 요소를 중심으로 해야 하는가 하는 것은 산업이나 기업의 특성에 따라 저마다 달라지므로, 내부조직구조도 저마다 달라지게 된다. 예컨대 단일의 시장지역을 대상으로 하는 기업의 경우에는 지역별 조직을 택하지 않으며, 단일제품을 생산하는 기업은 제품별 조직을 형성할 필요가 없다. 따라서 조직구조는 상술한 제요인 중 가장 중심적인 요인에 따라 조직이 형성되고 여타의 요인에 따라 보완적인 상위조직구조가 형성되게 되는 것이다.

그런데 기업이 해외시장에의 개입을 확대시켜 나가는 것은 ① 전무한 해외 마아케팅(No Marketing Overseas)단계 ② 낮은 빈도의 해외 마아케팅(Infrequent Marketing Overseas)단계 ③ 영구적 해외 마아케팅(Permanent Production Facilities) 단계 ④ 세계적 마아케팅운영(World Marketing Operations) 단계를 거친다고 하였다. ⁶⁾

그런데 기업체가 소기의 목적을 달성하기 위해 적극적이고 영구적으로 해외시장에 진출.개입하려면 그 기업체의 조직상에는 상당한 변화 또는 전환이 있어야 한다. 즉 마아케팅조직이 국내시장 중심에서 세계시장 중심으로 전환되어야 한다는 것이다. 그러한 전환 없이는 세계시장에 적극적으로 진출.개입하는 것이 거의 불가능하든지, 가능하더라도 비효율적일 수밖에 없다. ⁷⁾

해외마아케팅의 초기단계에서는 별도의 수출 내지 해외 마아케팅 담당부서를 두지 않고, 국내수출업체나 주재 해외 바이어 등에 의존하여 해외 마아케팅 업무를 수행하든지 대행시킬 수 있다. 그리고 수출경험을 쌓게 되고 해외시장에 대한 진출.개입을 영구히 하기 위해 투자를 증가하기 시작하면 그 기업체는 해외 마아케팅 업무를 수행할 부서를 조직에 반영시킨다. 그런데 해외 마아케팅업무 담당부서의 조직에의 반영정도는 그 기업의 해외시장 진출.개입의 정도에 따라 달라지는데, 국내시장의 구별이 없이 전세계시장을 하나의 시장으로 인식하여 사업을 발전하고 있는 경우는 앞에서 말한 스탠턴의 제4단계인 국제 마아케팅기업과 같은 조직이 될 것이다.

2. 商社別 조직관리 형태분석

우리나라 絹織物수출기업의 경우는, 물론 해외시장에의 진출.개입의 범위가 좁아서 그렇겠지만 아직 초보적인 단계를 벗어나지 못하고 있는 실정이다. 따라서 본 연구에서는 보다 적극적으로 해외 絹織物시장에 진출.개입하기 위해서 조직면에 있어서도 그러한 면이 반영돼야 한다는 입장에서 우리나라 絹織物수출업체의 조직상태를 파악한다.

<도표5-1>은 국내 최대의 絹織物 수출업체 중 하나인 C기업의 조직도이다.

여기에서 보는 바와 같이 수출 마아케팅 부서가 독립적으로 업무수행을 하기는 커녕 무역부나 영업부.개발과 등에서 마아케팅 활동을 수행하는 애매모호한 직무구분을 하고 있다.

이미 본 연구에서 분석한 바와 같이 우리나라 絹織物 제조기업체들은 그 경영의 중심이 경영 내부적인 생산에 있는 것이 아니라, 경영외부에 연관된 판매.시장 즉 마아케팅 활동부분에 주어지도록 함은 말할 필요도 없다. 이것은 국내의 絹織物 생산시설에 비해 판매활동이 부진하거나 시장수용력이 적어 경영의 불균형을 초래하고 있어 당연히 경영의 동점은 마아케팅 활동에 주어져야 함을 뜻한다.

더구나 국내수용력 내지 시장이 협소하기 때문에 그 마아케팅이란 수출마아케팅에 역점이 주어져야 한다. 그런데 C기업의 경우 총무부나 생산부의 하위수준 정도의 수출마아케팅과 연관된 무역차장직위를 부여하고 있다.

그래서 그 수출마아케팅 활동을 현실적으로 수행하는 무역과는 총무과.비상계획과.사업과.공무과 등과 같은 수준으로 편제되어 있다. 따라서 무역과의 상향.하향 의사소통 경로를 보면 ① 무역과 → ② 무역차장 → ③ 총무부장 → ④ 상무 → ⑤ 전무 → ⑥ 사장으로 되어 있다.

무역 내지 수출이 당 기업에 있어 가장 중요한 경영부분이라고 한다면 현재의 조직으로 보아 최소한 무역부장제를 두어 무역업무를 총무부나 생산부로부터 독립시켜 상무수준에서 그 하위 전체를 일괄적으로 조정.통제할 수 있도록 해야 할 것이다.

따라서 C기업의 조직도상에서는 무역은 단순히 총무나 비상계획사업.공무과와 동일한 차원에서 다루어 나감으로써 무역 중심의 경영활동을 전혀 수행해 나갈 수 없는 상태이다.

또한 마아케팅 활동과 관련된 영업부나 개발과가 생산내에 편재되어 있기 때문에 영업이나 개발을 생산 내지 기술적 차원의 범위를 넘어서지 못함으로써 해외시장 지향적인 디자인.유통.스타일개발 등은 거의 도외시되다시피한 조직형태라 할 수 있다.

또 다른 조직의 예를 우리나라 유수의 絹織物 수출기업체인 S기업을 통해서 보면 <도표5-2>, 이것은 기능(Function)을 조직의 기본요소로 하고 지역을 가미시킨 조직 형태이다.

이 기업체의 조직은 앞서의 C기업보다는 훨씬 수출 마아케팅면에서 진전된 조직이라 할 수 있다. 즉 수출담당의 상무를 별도로 두고 있으며, 絹織物시장인 일본시장담당의 수출일과와 미.구주시장담당의 수출이과로 수출 마아케팅 조직이 형성되어 있다.

따라서 이와 같은 조직은 물론 전세계시장을 하나의 시장으로 간주하는 보다 진전된 조직 정도에는 미치지 못하나 C기업보다는 수출 마아케팅 기능을 크게 조직에 반영시킨 것이라 할 수 있다.

위의 두 기업의 예는 우리나라의 가장 대표적인 조織物 제조.수출기업체의 조직으로서 이들 기업들은 수출마아케팅의 중요성을 인식하고 있으며 그 조직상에는 수출기능이 경시되고 있다.

따라서 우리나라 대부분의 絹織物 수출기업체들은 해외시장 진출개입의 단계로 보아 초기적인 상태에 있는 것으로 나타난다.

물론 이러한 현상은 기업의 영세성과 마아케팅 콘셉트(Marketing Concept)가 충분히 도입되지 않은 데도 기인하겠으나, 수출마아케팅 환경 및 해외시장상황의 변화에 민감치 못한 데에 크게 연유하고 있는 것으로 분석되어 진다.

카테리아(P.R.Cateria)와 헤세(J.M. Hess)는 국제 마아케팅조직이 지역(Geography).기능(Function).제품(Product)의 측면에서 분석되어질 수 있다고 하고, 제품별로 조직되어졌다 해도 지역적으로 하부부서를 구분에 의해 강화되어야 한다고 하며, 이상적인 국제 마아케팅 업체의 혼합된 조직도를 <도표 5-3>과 같이 제시하고 있다. ⁸⁾