경제는 물론 사회 전체가 불황이라는 말의 늪에 빠져 있다. 소비가 미덕이라는 소리까지 때아니게 나오고 있는 상황이다. 생산재고가 늘어 자동차가 야적장밖에 까지 넘쳐난다는 TV보도도 있었다. 부도/부실기업이 아니더라도 모든 기업은 불황극복을 위해 경비감축에 나서 인원감축이나 사업구조조정등을 추진하고 있다. 이미 대부분의 기업은 어떤 경비절감보다도 먼저 광고비축소를 결정하고 이에 따라 광고회사역시 불황의 고리를 벗어나지 못하고 있다. 결국 사회전반의 불황에 따른 광고비의 축소는 지난 10여년간 지속적인 성장을 기록해온 광고산업의 성장세를 급격히 둔화시켜 광고회사의 손익구조를 악화시킬 것으로 예상되고 있다.

이에 따라 광고업계는 불황기를 극복할 수 있는 묘안을 찾기위해 부심하고 있다. 광고산업 역시 다른 산업과 마찬가지로 사업구조의 조정이나 인원을 감축하는등 경비를 줄이기 위한 노력을 벌이고 있는 것이 사실이다. 어떻게 하면 불황이 오면 광고비부터 줄이려고 하는 기업의 경향에 제동을 걸 수 있을까라는 것에 초점을 맞추어, 논리를 개발하고 있으며, 기존 클라이언트의 이탈방지나 프로모션 기회창출을 위해 기획디자인전을 개최하기도 하고, 정보를 제공하기 위한 뉴스레터를 발행하는등 다양한 서비스 노력을 하기도 한다. 또한 신규광고주 유치를 위한 경쟁은 더울 치열해져 일부 광고회사의 부도설까지 퍼지고 있는 실정이다.

광고회사가 주장하는 불황기 기업의 광고비 축소에 대한 대응논리중 가장 대표적인 것은 광고비를 비용개념으로 파악하지 말고 투자개념으로 인식하여야 한다는 것이다. 전가의 보도에 비유할 수 있는 이 논리는 기업이 불황기라고 해서 광고비를 줄이지 말고 지속적인 캠페인을 전개해야만 장기적인 관점에서 불황을 이길 수 있다라는 주장이다. 아사히맥주와 닛산자동차, 샤프社 등 불황기에 광고비를 오히려 늘려 집행함으로써 시장을 역전시키거나 불황을 성공적으로 극복한 기업에 대한 분석을 주요 논거로 하고 있다.

하지만 이러한 논리에 대한 반론이 없는 것은 아니다. 사례로 인용한 기업들은 튼튼한 기업들이었기 때문에 불황기에 광고비를 증액할 수 있었을 것이며, 그러다 보니 매출도 많아진 것이 당연하다는 시각도 있다. 또한 모든 기업이 불황기에 광고를 증액할 여우가 있는 것은 아니다. 인원을 감축하는 마당에 광고비를 증액할 정도로 자금사정상 투자여력이 많은 기업이 얼마나 될 것인가? 더욱이 활황기에 광고비를 이미 상당히 지출했음에도 불구하고 브랜드가 제자리를 잡지 못한 경우라면 불황기에 광고비를 증액한다고 하더라도 제자리를 잡을 수 있다는 논리는 아무래도 타당성이 부족해 보인다. 그런 기업일수록 광고비를 늘여 집행할 여유는 없을테고 만약 무리해서 광고비를 증액하다가 오히려 기업이 해를 입을 수도 있다. 평소에 광고를 담당했던 광고회사가 그 브랜드 관리를 제대로 못했을 경우라면 불황기니까 광고비를 증액 또는 유지해서 성공해보자라는 제안이 더욱 받아들여지기 힘들 것이다. 오히려 그 기업으로부터 불황에 대한 책임을 같이 져야한다는 요구를 받을 수도 있다.

하나의 브랜드 입장에서 보면 사회적 불황보다는 제품의 불황이 더 중요한 사항이다. 개개 제품의 광고전략은 시장이 호황이냐, 불황이냐라는 점에서도 영향을 받지만 오히려 각각의 제품이 처해있는 라이프싸이클(PLC; Product Life Cycle)과 경쟁제품간의 관계에 의해 받는 영향이 더 결정적이다. 광고인이라면라 누구나 수많은 제품이 각각의 라이프사이클속에서 호황과 불황을 겪는다는 것을 이미 알고 있으며, 그 순환사이에서 성공브랜드가 탄생한다는 진실을 알고 있을 것이다.

사회전체가 불황이라고 하지만 오히려 활황을 맞이한 분야도 많다. 요즘 정보통신분야의 광고비 증가는 시장의 전반적인 흐름과는 전혀 다른 추세를 보이고 있다. 대선을 앞둔 현재의 시점에서 제지업계나 인쇄업계는 활황을 기대하고 있다. 외제 고가품과 대형차가 잘 팔리고 있는 기현상도 벌어진다. 수출물량이 많아 내수를 줄여야 한다는 기업도 있는 상황이다. 물론 불황기에는 사회전반적으로 소비를 억제하는 심리가 작용하므로 개별 제품시장에도 간접적인 영향을 미치는 것은 사실이다. 그럼에도 불구하고 우리가 논의해야 하는 불황기의 마케팅 전략이라는 것은 사회전체를 놓고 브랜드의 불황을 논의하는 오류를 범해서는 안된다. 사회의 불황기와 제품의 불황기가 다르기 때문에 불황기에 활황을 맞이 할 수 있으므로 우리의 노력은 좀더 개별적이 제품, 브랜드에 마케팅전략에 집중될 필요가 있다. 제품에 충실한 원론적 차원의 접근이 더 필요하다는 이야기다.

불황기의 광고전략으로 자주 인용되는 이야기가 또 있다. 불황기에는 광고를 임펙트가 강하게 만들어야 한다, 매체집행을 효율적으로 해야 한다, TARGET SEGMENTATION을 정교화해야 한다는 이야기다. 이러한 논의 역시 앞의 논리와 마찬가지다. 경기가 좋을 때는 광고가 임팩트가 없어도 되는가? 매체집행이 비효율적이어도 좋은가? 타겟을 정교화하지 않아도 되는가? 임팩트나 매체효율성은 불황기의 광고전략이 아니라 불황기와 활황기를 구분하지 않고 광고전략이 반드시 수행해야하는 기본중의 기본이라고 볼 수 있다. 임팩트와 타겟등은 불황기의 광고전략이 아니라 오히려 불황기위 위기를 최소화할 수 있는 평소의 광고전략인 셈이다.

흔히 불황기가 되면 기존제품의 판매저하를 가져오고 이는 신제품 출시에 대한 유혹을 갖게 만든다. 특히 시장에서 강력한 파워를 갖고 있는 브랜드가 있다면 인접 카테고리로의 계열확장은 불황타개의 가장 유효한 수단처럼 보이기도 한다. 하지만 계열확장에 의한 신제품의 출시는 기존제품의 대표성을 약화시킬 수도 있으며 마케팅여력의 분산으로 기업의 제한된 경영자원을 열악하게 만들 수도 있다. 따라서 불황을 극복하기 위해서는 도움이 안되는 제품을 과감하게 포기하고 마케팅자원의 집중를 통해 기업 전체의 생존을 위한 전략을 수립해야할 경우도 있다. 확산이든 집중이든 성공과 실패를 결정짓는 기준이 있는 것이 아니다. 어느 경우든 다양한 성공과 실패사례가 있다. 이 역시 사회적 불황기와 제품의 불황기가 다르기 때문이다.

불황이라고 하여 이에 걸맞는 마케팅전략이 따로 있는 것처럼 전형적인 SOLUTION을 찾으려 하다보면 하나의 사례에 억매여 너무나 작은 문제에 천착할 수 있다. 불황의 원인에 대한 분석과 불황기를 인식하는 소비자와의 관계성등 보다 본격적인 논의가 필요할 수도 있다. 하지만 어떠한 논의도 불황기 전체 브랜드를 살려낼 수 있는 해답을 줄 수는 없을 것이다. 설사 어떤 불황기전략이 있다손 치더라도 모두가 그 길로 따라가는 것은 바람직 하지 않을 지 모른다. 브랜드가 하나의 카테고리를 차지해 N0.1이 되기 위해서는, 소비자 인식속에서 자신의 자리를 찾기 위해서는 남과 다른 길을 가야하기 때문이다. 브랜드의 차별성은 광고전략의 기본이 아닌가!

일정한 주기로 불황과 호황을 격는 제품군도 있고 1년을 주기로 계절에 따라 불황을 타는 제품군도 있다. 각각의 제품군마다 다르다. 사회전체의 불황극복을 논의하는 차원이 아니라면 광고업계가 담당해야할 불황극복의 과제는 제품군 자체가 가진 PLC곡선을 극복하기 위해 자신의 브랜드 파워를 극대화시키는데 있다. 그 작업을 통해 불황을 최소화하려는 노력이 우선되어야 한다는 것이다. 예를 들어 에버랜드나 캐러비안 베이처럼 계절적 불황요인을 가지고 있는 브랜드들이 있다. 이 경우 사계절 축제나 겨울수영등이라는 활동을 통해 제품이 가진 천성적 불황요인을 최소화할 수 있는 인식을 만들어 낼 수 있다는 것이다. 여기서 중요한 것은 불황을 맞이하고 나서 극복방안을 내놓았느냐, 아니면 불황을 예상하고 전략을 수립했느냐의 문제다. 소잃고 외양간 고쳤느냐, 사전에 고쳤느냐의 차이는 엄청나기 때문이다.

여기서 주목하고 싶은 것은 불황을 비웃고 있는 기업과 브랜드들이 이 세상에는 너무나 많다는 사실이다. 소비자들의 마음속에, 생활속에 함께하고 있는 수많은 장수상품들은 불황기의 전략이라는게 별스럽지 않아도 될 것이다. 불황기에서도 수많은 상품이 출시되고 성공적인 캠페인을 통해 히트상품된 사례도 적지 않다. 불황에도 끄떡없는 브랜드를 보면 한결같이 소비자의 인식속에 높은 브랜드가치를 쌓은 브랜드임을 알 수 있다. 결국 불황을 극복할 수 있는 유일한 방법이 있다면 그것은 바로 평소의 철저한 브랜드관리일 것이다. 원론으로 돌아가 브랜드의 파워를 키우기 위한 노력을 경주하는 것만이 불황을 극복하기 위한 최선의 길이라고 할 수 있다.

우리나라의 대표적인 장수브랜드인 제일제당의 다시다의 최근 광고비는 연간 20억원 수준이지만 소비자들은 7,80억원을 쓰는 브랜드와 같은 정도의 친근감을 느끼고 있다. 또 유공의 엔크린의 경우 정유사간의 담합으로 인해 3개월간 광고가 중단되었을 때도 소비자 광고선호도에서 2위를 기록했을 정도의 소비자의 호감도를 얻고 있다. 또한 브랜드의 부침이 특히 심한 제과시장에서 오리온 초코파이는 관리로 활황기가 지났다는 평가를 받았음에도 불구하고 탁월한 브랜드관리로 성장세를 지속해 안정된 판매고를 기록하므로써 동양제과의 CASH COW의 역할을 톡톡히 하고 있다. 이러한 제품들은 스스로의 중심을 잃지않는 지속적인 브랜드관리가 특히 불황기에 얼마나 힘을 발휘하는가를 잘 보여주고 있다.

소비자 측면에서 불황기 시장의 가장 특징적인 점은 지갑이 얇아진다는 것이다. 하지만 무조건 지갑을 닫지는 않는다. 기존의 소비를 줄이기 보다는 새로운 소비를 자제하는 경향이 있다. 보수적인 소비패턴은 기존에 쓰던 습관화된 제품의 지속적 구매 또는 보다 실리적인 제품선택을 하게 한다. 이러한 소비자의 행동패턴 역시 평소의 브랜드관리의 중요성을 이야기해 준다. 성공한 브랜드라면 소비자의 생활속에 이미 자리잡아 있고 이럴 경우 소비자의 구매거부가 2등 브랜드나 타제품에 비해 현격히 적어진다는 것이다. 불황기라고 해서 소비자의 지갑을 새로이 열게 하기는 무척 힘든 일이다. 불황기에도 소비자의 소비를 지속할 수 있는 힘은 불황기에 만들어지기 보다 활황기에 브랜드관리를 통해 만들어질 경우 훨씬 효과적이라는 사실을 보여준다. 기존고객의 관리라는 것도 그렇다. 불황기에 기존고객을 관리하기 보다는 미리 관리해두는 것이 효율적이다. 이이의 10만양병설이 주는 교훈은 국방에 한정된 것이 아니다. 불황이 닥쳐 급해하지 말고 활황일 때 미리 준비해 놓아야 한다는 것이다.

불황기에 새롭게 등장해 브랜드의 위치를 공고히한 히트상품도 적지 않다. 단군이래 최대 불황이라는 사회전체의 불황인 요즘에도 저가지향 패션제품군이 성공을 거두고 있으며음료시장의 경우 대추음료나 갈아만든 배등 새로운 영역을 만들어낸 브랜드가 있다. 삼성전자의 명품TV나 햇반같은 제품은 사회의 불황기에 히트한 상품들이다. 그들은 어떻게 불황기에 등장해 성공했을까? 불황기의 히트상품이라는 것은 무엇을 의미하는가? 하나의 브랜드가 불황기의 소비자와의 커뮤니케이션에서 성공해 자신의 브랜드의 영역을 가졌다는 것 이상도 이하도 아니다. 불황기 소비자의 심리를 제대로 읽어내어 틈새를 잘 공략한 결과들일 것이다.

이제 상품이 주인이 되는 독점시장은 거의 없다, 대부분의 브랜드는 3-4개의 경쟁브랜드를 가지고 있다. 선두는 선두대로 후발주자는 후발주자대로 자신의 경쟁력을 키우는데 심혈을 기울인다. 일등을 차지하려는 움직임과 지키려는 움직임은 불황일 때나 활황일 때를가리지 않는 치열한 전쟁터와 다름없다. 경쟁사의 동향을 알기 위한 정보전도 무서울 정도로 펼쳐지고 있다. 하지만 그보다 더 중요한 것은 불황기를 살아가는 소비자의 움직임이다. 당연한 이야기지만 브랜드가 살아남기 위해서는 우리가 살고 있는 사회와 계속 커뮤니케이션을 해야한다. 그래서 시대를 읽는 디자인이니 사회와 공감하는 카피가 나와야 한다. 사회와 사회인이 함께 격고있는 불황기 자체의 문제보다 불황기 속에서의 소비자를 읽고 브랜드의 목표를 설정하고 관리해 나가야 한다.

우리나라 광고업계를 돌아보면 불황기의 광고전략에 대한 논의가 처음인 것은 아니다. 사회전체가 불황을 겪고 있는 요즘이 아니더라도 제품의 불황을 극복하기 위한 소규모 논의는 이미 있었다. 하지만 광고업이 진정 불황기를 극복할 수 있는 방안을 찾기 위해서는 광고업자체를 하나의 브랜드로 보는 시각이 필요할 것같다. 광고계를 하나의 브랜드에 비유해 보자. 불황기에도 자신의 브랜드 파워를 과시하는 장수제품이나 히트상품과 광고업이 현재 가지고 있는 가치를 비교해 보자는 것이다.

우리가 업으로 삼고 있는 광고산업의 브랜드의 가치는 얼마나 될까? 불황기 전략을 수립하는 것보다 중요한 것은 불황기에도 광고없이는 기업을 유지할 수 없다는 가치를 우리 스스로 만들지 못했기 때문에 불황이 오면 기업이 광고비를 적게 쓰게 되고 기업의 경영악화가 곧바로 광고회사의 경영을 악화시키는 것은 아닌가라는 문제제기다. 과거 수년 호황으로 인해 광고시장은 연 20%이상의 급신장을 해왔고 이로인해 많은 신규광고회사의 설립과 기존광고회사의 급격한 규모확장이 있었다. 내실을 갖추기보다는 외형불리기에 급급하였고, 학연,지연 등을 앞세운 영업위주의 경영이 계속되어 왔다는 사실이 불황기를 맞이한 광고업계가 더욱 힘들어진 하나의 원인이라는 생각이다.

불황이라고 해도 결혼식이면 다이아몬드반지를 교환하는 관습이 없어지는 것은 아니다.결혼과 다이아몬드라는 등식을 만들어낸 업계가 누리는 불황기의 권리다. 결혼과 다이아몬드 반지의 관계보다 제품과 광고의 관계가 소원해 있는 현실에 대해 우리가 책임져야 하는 것이다. 우리가 광고의 가치를 반드시 필요한 것으로 만들지 못했기 때문이다. 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움을 벌이고 있는 게 현재의 마케팅 상황인데 기업이 설비를 줄이는 것보다 광고비를 줄이는 것에 대해 더 고민하도록 광고업의 가치를 키우지 못했다. 우리의 가치를 키워야 불황기에도 광고산업이 버틸 힘이 생긴다. 불황기라도 광고를 해야한다는 등식을 미리 만들지 못한다면 광고업은 산업의 불황을 가장 먼저 타는 악순환을 이기지 못할 것이다.

상품이 주인인 시대에서 점차 인식이 중요한 시대를 맞이하고 있다. 여기서는 광고가 주인이다. 그럼에도 불구하고 제대로 가치를 인정받지 못하고 있다. 칠성사이다광고가 자연훼손에 배치되고 있다라는 이야기가 9시 뉴스에 나오는 아이러니는 이를 대표하고 있다. 극단적으로 말하자면 사회전체가 광고를 해도 되고 안해도 된다는 식으로 또한 가격을 올리는 주범으로 보고있는 상황이라는 것이다. 이런 상황에서 불황기의 광고전략이 개개의 차원을 벗어날 수 없을 것이며 광고업계의 불황은 영원할 지도 모른다.

불황극복을 위해 광고회사들은 모두 경비/업무의 효율성에 깊은 관심을 가지고 있지만 여기에 그치지 말고 광고업계를 왜곡하고 있는 비정상적 관행도 극복해 나가야 한다. 예를 들어 광고업계의 부가가치의 창출영역과 수익의 창출영역에 문제가 있다. 실제로 광고회사의 역할 중 부가가치를 발생시키는 것은 대부분의 경우가 광고의 기획 및 제작에서 발생하는데 실제 수익구조는 기획은 서비스, 제작은 실비로 수행되고 크게 부가가치를 발생시키지 못하는 매체대행료가 이익의 거의 다를 차지하고 있는 점이다.

또 이런 광고회사의 수익구조는 일정규모 이상의 광고를 집행하는 광고주가 인하우스에이전시를 설립하는 경향을 부채질 하고 있기도 하다. 하지만 무분별한 광고회사의 설립은 실제 광고기획과 제작의 質 저하라는 부메랑이 되어 돌아와, 특히 불황기에는 광고주에게 치명적인 손실을 가져오는 결과를 낳을 수 있다는 위험성을 감수해야 한다. 따라서 소프트웨어가 확보되지 않는 인하우스에이전시의 설립은 경계해야 한다. 경제원칙적으로도 부가가치를 발생시키는 부분에 노동의 댓가가 지불되는 쪽으로 광고회사의 수익구조 개선 노력이 필요하다고 본다. 광고인 스스로도 자신의 노력과 창의에 대한 비용을 당당히 청구할 수 있는 자신감을 회복하여야 하고 또 그만큼 실질적인 부가가치에 이바지할 수 있는 광고캠페인을 만들어내도록 노력해야 하는 것이다.

앞서 언급한 바와 같이 불황기의 광고전략이 따로 있을 수 없다. 평소에 브랜드관리를 잘한 기업만이 불황의 타격에서 먼저 벗어날 수 있을 것이다.‘날씨가 차가워진 다음에야 松柏의 시들지않음을 알 수 있다’라는 말처럼 불황을 맞고나서야 브랜드가치의 중요성을 새삼스레 알게 된다. 이와 함께 광고업자체의 브랜드 파워를 키워 불황=광고비감축이라는 기업의 등식을 깨기 위한 노력을 기울여야 한다. 광고산업이 가치를 제대로 평가받지 못하고 있는 현실을 냉정히 살펴보아야 한다. 우리의 업의 구조를 왜곡하는 비정상적인 관행을 우리 스스로 경계해야 한다. 광고업이 불황을 극복할 수 있는 가장 근본적인 힘은 우리 업이 가진 가치를 키우는 일이라고 생각한다.