제 1 절 이직의 의의
1. 이직의 개념
노동력의 이동과 관련된 개념과 정의는 명확하게 규정되지 않은 상태에서 지금까지 학자들간에 여러가지로 주장되어 왔으나 대체로 광의의 노동이동 개념과 협의의 노동이동 개념으로 나누어 살펴볼 수 있다.
M.A. Hedberg는 노동이동(Labor Mobility)과 노동력 이직(Labor tur-nover)을 구분하고 노동이동 (Labor Mobility)을 지역간, 산업 부문간, 조직간의 유출입으로 정의함으로써 이는 단순한 노동력의 이동만을 의미하고 특정조직에서의 노동력 이탈을 의미하는 것은 아님을 주장하고 있다. 반면, D.B. Pettman은 노동력 이직(Labor Turnover)을 단일회사나 공장의 구성원이 되거나 구성원 자격을 상실하는 것을 의미함으로써 특정조직에 있어 조직을 떠난 종업원에 대한 노동력의 대체라는 의미로 사용했다.4)
한편 A.C. Bluedorn에 의하면 이직(Turnover)의 개념은 총체적 의미(Generic meaning)로서의 이직과 구체적 의미(Specific Meaning)로서의 이직의 두 가지 개념을 포함하고 있다.5) 총체적 의미 (Generic Meaning)로서의 이직은 입직(Accession), 이직(Separation)을 모두 포함하는 개념이며, 구체적 의미(Specific Meaning)로서의 이직은 이직(Separation)만을 포함하는 개념이다.
M.A. Hedberg나 A.C. Bluedorn의 전자에 해당하는 용어는 대체로 광의의 노동이동 개념과 연관지워 볼 수 있으며, 실제 한국노동 경제학회에서도 노동이동을 노동력의 지역간, 산업간, 직종간 및 동일 직장 내에서의 계층간의 이동을 말하며, 넓게는 국가간 및 세대간 이동과 노동력의 상태간 이동을 포함하는 개념으로 사용하고 있다.6) 또한 J.L. Price & C.W. Mueller 는 이직을 사회 시스템 내에서의 구성원 경계를 넘나드는 개인의 이동으로 정의하고 있다.7)
그러나,국내외를 막론하고 Turnover 와 관련된 논문에 있어 대체로 Turnover를 광의의, 총체적 의미의 노동력 이동보다 협의의, 구체적 의미로서의 이직을 지칭하는 경우가 대부분이다.
W.H. Mobley의 경우 종업원 이직(Employee Turnover)을 조직으로부터 금전적 보상을 받는 개인이 조직에서 구성원 자격을 종결 짓는 것으로 이직을 정의했으며,8) D.A. Macy & R. Mirvis는 기업의 경계를 넘어서는 항구적인 이탈로, R.M. Steers & T.H. Stone 은 어느 조직에 가입해 있는 구성원이 그 조직으로부터 이탈하는 행위로 정의함으로써9), 조직으로부터의 종결이나 이탈을 강조하여 조직 내부로의 이동이나 유입, 일시적인 해고나 승진, 이동과 구분 지우려는데 중점을 두었다.
이처럼 이직에 관한 개념은 최근에 많이 정리되어 가고 있지만, 아직까지도 개념적으로 명확히 정리되고 규정되었다고는 할 수 없는 실정이다.
Mobley는 미국 노동통계국(The U.S. Bureau of Labor Statistics)이 이직(Separation)을 사직, 휴직 및 기타(Quit, Lay off, Other)의 3 가지로 분류하고 있으나 이것을 보다 명확히 구분할 필요가 있다고 주장한다. 즉, 사직(Quit)과 해고, 또는 자발적 이직과 비자발적 이직과 같이 명확한 개념도 있지만 Withdrawal, Quit, Leave 등 아직도 개념적으로 혼동되는 용어도 존재하고 있다.
국내의 경우도 학자들간에 Turnover 의 해석이 통일되지 않은 채 노동이동, 이직, 전직 등으로 혼용되고 있는 실정이다. 최종태 교수는 Employee Turnover를 종업원 이동으로, Turnover Rate를 이동율로, Employee Turnover Rate를 표준종업원 이동율로, Separation을 이직으로 번역 사용하고 있다.10) 신유근 교수는 이직과 노동이동을 같은 개념으로 사용한 반면,11) 유병위 교수와 김문석 교수는 그들의 학위 논문에서 Turnover 를 전직으로 사용하였다.12)
이상에서 살펴보았듯이 Labor Turnover, Labor Mobility, Employee T-urnover, Turnover, Quit, Separation 등의 용어가 혼용되고 있으나, 이것은 이직을 광의로 해석하느냐 협의로 해석하느냐의 차이에서 기인하는 것으로 보아야 할 것이다.
본 연구에서의 이직의 개념은 협의의 노동이동의 개념으로 Employee Turnover 또는 Turnover란 용어를 사용하고 조직으로부터 금전적 보상을 받은 개인이 조직에서 구성원 자격을 종결 짓는 것이라는 Mobley의 정의를 준용하고자 한다.
이는 본 연구의 대상이 되는 광고회사라는 조직으로부터 이탈한 이직빈도를 근간으로 도출한 이직유형과 인적자본 유형간의 관계에 주안점을 두는, 개별기업의 입장에서 이탈해 가는 노동력의 효율적 관리에 중점을 둔다는 입장이기 때문이다.
2. 이직의 유형
이직은 분류기준에 따라 여러가지로 분류될 수 있다. 본 연구에서는 광의의 이직개념을 전제로 몇몇 학자들이 분류한 유형을 차례로 살펴 본 후 본 연구자가 연구상 도출한 유형을 제시해 보고자 한다.
① 구성원의 자발성 여부에 따른 자발적 이직(Voluntary Separation)과 비자발적 이직(Involuntary Separation)
가장 전통적인 이직유형의 분류 방법 중 하나로 자발적 이직이란 종업원에 의해 주도되어 지는 것으로 회사에 대한 불만으로 전직하거나 결혼, 임신, 출산, 천재지변, 가족의 이주 등으로 인한 사직이다.
② 이직이 조직에 미치는 영향을 기준으로 한 순기능적 이직(Functional turnover)과 역기능적 이직(dysfunctional turnover)
순기능적 이직이란 조직의 입장에서 불필요한 노동력의 이직을 의미하며 이직 자체가 조직에 도움이 된다. 역기능적 이직이란 개인은 조직을 떠나고 싶어하나 조직이 개인을 높이 평가하여 계속 보유하려는 이직14)으로 이 경우 이직은 조직에 있어 마이너스 효과를 보인다.
③ 조직에 의한 통제 가능 여부에 따른 통제가능 이직(Controllable turnover)과 통제불가능 이직(Uncontrollable turnover)
통제가능 이직은 조직 또는 경영자가 통제할 수 있는 임금, 복지, 근무시간, 작업조건에 의한 이직을 말하며, 통제불가능 이직은 질병, 사망, 교육, 가정문제등과 같이 경영자가 통제할 수 없는 요인에 의해 발생하는 이직을 말한다.
④ 이탈(Exit)한 기간을 기준으로 한 영구적 이직(Long-term turnover)과 일시적 이직(Short-term turnover)
일시적 이직은 결근이나 근무시간중의 잦은 외출 등을 의미하며, 영구적 이직은 다른 직장이나 직종으로의 영구적 전환이나 직장폐쇄, 회사의 도산 등에 의한 이직을 의미한다.
⑤ 노동력의 이동의 방향에 따른 입직(Accession)과 이직(Separation)
외부로부터 조직 내부로의 노동력의 유입은 입직이며, 조직 내부로부터 외부로의 노동력 이동은 이직을 의미한다.
지금까지 살펴본 이직의 유형을 전체적으로 요약하면 <그림 2-1>과 같다.
⑥ 본 연구자의 이직유형에 관한 고찰
연구자가 본 연구의 서론 부문에서도 언급했듯이 본 연구의 대상업계인 광고업계의 이직관행과 환경 자체가 이미 업계 내 회사간 이직이 다반사며 현 재직자중 상당수 역시 잠재적 이직 가능성을 내포하고 있다는 점을 감안하여, 현재 광고회사에 재직중인 자를 조사대상으로 하여 이직경험이 없는 자와 이직 경험이 있는 자로 분류하고, 이직경험이 있는 자의 경우 응답자의 이직빈도와 현직장 재직년수의 값을 기준으로 High, Low 집단으로 구분(Mean Split 방법)하여 이직유형을 분류해 보고자 한다
3. 이직의 영향
이직의 영향에 관해서는 전통적으로 조직에 부정적인 영향을 미치는 것으로 간주되어 왔다. J.M. Fayol등과 같은 초기 경영학자들에 의한 장기 근속자의 안정적 확보의 강조19)와 이직은 많은 비용을 발생시키는 중요한 조직상의 문제로 다루어져야 한다는 주장20)과 특히, 이직은 결근과 사보타지등과 같은 조직에 대한 거부행위로 받아 들여지고 있기 때문에 무엇보다 부정적인 것으로 인식되어 왔다.21)
그러나 최근 많은 연구들이 이직이 부정적 영향을 미친다는 전통적 시각에 이의를 제기하여 왔다. D.R. Dalton, W.D. Todor, D.M. Krackhardt 등은 조직을 이탈하는 사람은 대부분 성과가 낮은 사람들로 이러한 인력의 이탈은 오히려 직무성과가 낮은 사람들 보다 효과적인 작업자로 대체할 수 있다는 순기능적인 역할을 한다는 점을 강조하였다.22)
① 이직의 긍정적 영향
이직의 긍정적 영향으로 우선 조직 내 갈등의 원인이 되었던 인력의 이직에 따라 잠재갈등이 해소될 수 있고, 직무정체로 인한 승진기회 제한으로 많은 구성원이 직무불만족 상태에 있을 때 이직은 승진 및 이동의 기회를 제공하고, 새로운 능력있는 인력자원이 재 유입됨에 따라 전체적 업무 성과가 오히려 증가되고, 새로운 지식과 기술 보유의 인력자원이 유입됨으로써 기술혁신이 가능23)하다는 점 등을 들 수 있다.
② 이직의 부정적 영향
이직의 부정적 영향으로는 이직이 업무에 지장을 초래한다는 점을 들 수 있다. 특히, 업무수행의 중추적 역할을 하는 중간 관리자급의 이직은 업무수행에 큰 영향을 미치며 더구나 새로운 인력자원의 수급을 위한 모집, 선발, 훈련, 개발등에 많은 비용이 들게 된다.24) 또한 이직은 잔존인력의 사기 저하, 잔존 인력의 현존 조직 잔류 계속에 대한 재검토25)를 하게함으로써 오히려 필요로 하는 사람은 떠나게 되고 조직에서 불필요한 사람이 잔류하는 심각한 문제를 발생시키게 된다는 점등을 들 수 있다.
제 2 절 이직결정과정의 개념적 모형
1. 마아치와 사이몬의 모형(The March and Simon Model)
1958년 마아치와 사이몬의 공저인 조직론(Organizations)에서 제시한 참여결정모형(Decision to Participation Model)은 이직연구에 있어서 가장 초기의 것이면서 영향력이 큰 이직에 관한 통합모형의 하나이다.
마아치와 사이몬의 참여결정모형(Decision to Participation Model)은 조직 구성원이 조직에 참여하는 동기와 조직을 이탈하는 동기 및 그에 영향을 미치는 요인들의 상호작용관계를 설명하고 있다. 특히, 조직구성원이 조직을 이탈하는 과정을 "조직이동 욕구 "와 "조직이동 용이성 "이라는 별개의 것이나 상호관련성이 있는 2 가지 요소로 설명하고 있다.
<그림 2-2>에서와 같이 조직이동 욕구에 영향을 미치는 주요 요인으로 직무만족과 조직 내 이동가능성을 제시하고, 직무만족의 원인으로 조직참가자의 자아상(Self-image)과 직무특성과의 적합성과 직무관계의 예측가능성, 직무와 다른 역할과의 양립성에 있다고 보았으며, 이때 자아상과 직무특성과의 적합성은 통제방법, 보상의 정도, 교육 및 지위의 변화율, 수입과 관련을 갖는 것으로 간주되었다. 그리고 조직 내 이동가능성은 조직의 규모에 그 요인이 있다고 보았다.
<그림 2-3>은 이동 용이성에 영향을 미치는 주요개념을 나타내고 있다. 개인의 이동에 대한 용이성은 조직 구성원이 자격이 있고 조직이 그를 기꺼이 받아 들이려 하느냐에 달려 있다고 가정하고 있다.26) 선택할 수 있는 외부조직의 수는 조직구성원인 개인이 이직하려는 산업의 기업활동 및 환경의 수준에 의해 결정되며, 참가자의 개인적 특성인 성, 연령, 사회적 지위, 근무기간, 전문화등과 인지 가능한 조직대안의 수에 의해서도 결정된다고 보았다.
마아치와 사이몬의 모형은 이직과정을 설명하기 위하여 경제적 노동시장과 개인행동의 체계적 통합을 시도했다는 점에서 주목할 만하다. 즉, 다양한 심리적 구조가 경제변수, 조직변수, 인구통계학적 변수와 함께 개인의 이직과 관련성을 지니고 있는 것으로 제시되었다.
이들은 많은 선행 연구들을 이용해 여러 가설을 뒷받침하였으나, 이 모형에 대한 실증적 연구는 거의 이루어 지지 않는 실정이다.
다만 일부 몇몇 학자들에 의한 부분적인 검증이 이루어졌는데, 슈봐브와 디에르(D.P. Schwab and L.D. Dyer,1974)는 이직이 만족측정에 의한 지표로서 이동 용이성과 관계가 있고, 가능한 직무기회의 인식과 개인적 특성이 직무변화를 촉진하거나 억제하는 정도에 의해 구분되는 이동 용이성과는 관계가 없다는 것을 발견했다.27) 포썸 등(J.A. Fossum, T.J. Keaveny and J.H. Jackson,1977)은 조직이탈 욕구와 이동 용이성의 기능으로서 직무변화를 위한 자발성을 분석하였다. 직무를 바꾸려는 자발성이 이동 용이성에 있어서 보다 이탈가능성에 보다 강한 관계가 있음을 발견했다.28) 특히, 페트먼(D.B. Pettman,1973)의 경우 마아치와 사이몬의 모형의 관점에서 이직에 관한 문헌을 조사하여 다음 사항들과 일치하고 있다는 사실을 밝혀내었다.29)
① 직무불만족은 높은 이직의 충분조건이긴 하나 필수조건은 아니다.
이동의 용이성 관점에서 다음과 같은 결론을 내었다 .
상기에서 살펴보았듯이 마아치와 사이몬의 모형은 이 모델 자체에 대한 직접적인 평가는 이루어지지 않았으나, 종업원 이직에 관한 이 이후의 대부분의 개념적 작업에 확고한 기반을 제공하여 왔다는 점에서 이직 연구에 공헌하여 왔다고 할 수 있다.
2. 프라이스 모형(The Price Model)
프라이스는 기존의 모델들이 가지고 있는 주요한 약점은 포괄성의 결여30)에 있다고 지적하면서, 이를 시정하는 방안으로 구조적(Structu-ral), 경제적(Economical), 사회심리학적(Social Psychological)변수 등을 종합하여 이직모델을 구성하였다.31)
그는 모델의 구성변수를 상관변수, 결정변수, 매개변수로 구분하고 이를 포함하는 모형을 제시하였다. 여기서 상관변수란 보통 인구통계학적 변수로 불리워 지는 것으로 이직과 관련되는 지표인 나이, 근속년수, 학력, 기술정도, 성별 등을 말한다. 결정변수는 이직의 중요 결정요인이 되는 변수로 매개변수와 상호 작용함으로써 인과적 편차(Causal varia-tion)를 낳는 것으로 생각되는 분석적 변수를 말한다. 매개변수란 결정변수와 이직행위간에 매개되는 변수로 직무만족을 예로 들 수 있다.
프라이스는 <그림 2-4>에서와 같이 이직의 중요결정요인으로서 급여수준, 통합(주요하거나 次順으로 주요한 관계에서 참가의 정도), 유효한 의사소통(역할대행과 직접적으로 관계가 있는), 공식적 의사소통(공식적으로 전해진), 집권화(권력이 집중된 정도)를 들고 있다. 이중 급여수준 (Pay), 통합(Integration), 유효한 의사소통(Instrumental communica-tion), 공식적 의사소통 (Formal communication)은 이직과 정(+)의 관계가 있는 것으로, 집권화는 이직과 부(-)의 관계가 있는 것으로 고려되어 진다.
프라이스 모형은 만족(Satisfaction)과 기회(Opportunity)를 결정변수와 이직간의 매개변수로 지정함으로써 느껴진 불만의 양보다 상대적으로 느껴진 불만의 양이 많다면 개인은 불만을 갖게 되고 이때 불만의 수준은 다른 직장을 구할 수 있는 기회와 상호 작용하게 된다는 것이다. 즉, 불만을 가진 조직 구성원이 다른 직장을 구할 수 있는 기회가 많이 주어진다면 그만큼 이직을 할 확률은 높아지는 것이다.32)
그의 연구는 결정변수와 같은 조직적 변수, 기회와 같은 환경적 변수, 만족과 같은 개인적 변수를 통합하려고 시도했다는 점에서는 긍정적인 공헌을 하였으나, 개인 심리적 관점에서 개인이 결정요인과 기회를 어떻게 인지하고 평가 하는가에 대한 고려를 간과하고 있다는 비판을 받고 있다.
1980년 블르돈(A.C. Bluedorn)에 의해 이모형에 대한 5 가지 실증적 실험이 있었는데 그 결과 만족과 기회사이에 있으리라 가정되었던 상호작용은 발견되지 않았으며, 더구나 인구통계학적 효과도 불완전하게 설명되었다.
블르돈은 이탈기회를 만족,이직간의 매개로서 보다는 만족 예측치로서 다룰 것을 지지한다고 결론지었다.33)
3. 스티어스와 마우디의 자발적 종업원 이직모형(Steers and Mowday's Model of Voluntary Employee Turnover)
스티어스와 마우디(R.M. Steers and R.T. Mowday)의 자발적 이직모형은 지금까지의 이직에 관련된 이론적, 실증적 연구 토대 위에서 이직결정과정에 중점을 두고 선행연구를 요약, 통합하고 그러한 노력을 확장하고자 개발한 모형이다.
기존의 연구들이 약간의 차이가 있으나 대체로 다른 조직에서의 고용기회를 확보할 수 있는 능력과 부정적인 직무태도와의 함수관계로 이직을 설명하려 한다는 점에 대해서는 동의하면서도, 몇 가지 점에서 기존 모형의 결점을 다음과 같이 지적하고 있다.34)
스티어스와 마우디가 이러한 요인들을 고려한 후에 설정한 자발적 이직 모형은 기존의 이론적, 경험적 연구에 기초한 종업원 이직의 인지적 모형(Cognitive Model)으로, 크게 3 부분으로 나누어 설명하고 있다.
a. 직무기대와 직무태도, b.직무태도와 이직의도, c.이직의도의 유력한 대체안과 실제이직이 그것이다.
직무기대는 개인적 특성, 직무와 조직에 대한 유효한 정보, 직무대체기회 등 최소한 3가지 요인에 의하여 영향을 받는다. 모형에서 다음 부분은 직무기대와 가치가 후속적인 직무태도(⑧)와 관계가 있다. 직무만족과 조직몰입을 포함한 감정적 반응은 직무기대(②)와 조직적 특성과 경험(⑥)간의 상호 작용이다. 최근의 연구는 종업원의 직무수행이 직무태도와 이직에 영향을 미칠 수 있다고 주장한다. 반대로 종업원 태도의 결과가 다른 행위 측면에 영향을 미치는 것으로 기대될 수도 있다.
이 모형의 두번째 부분은 개인의 직무태도와 이탈하거나 잔류할 의도간의 관계를 검토하는 것이다. 이탈의도는 종업원의 직무에 대한 감정적 반응과 잔류나 이탈에 대한 비작업 영향에 의해 영향을 받게 된다.
이 모형의 세번째 부분은 이탈행위 의도와 실제 이직간의 연결에 중점을 두고 있다. 종업원 이직은 궁극적으로 이탈행위 의도와 직무대체기회 가능성의 결합에 의해 결정된다는 것을 논한다. 직무대체기회는 개인적 특성과 경제적 시장적 조건에 의해 영향을 받게 된다.
스티어스와 마우디는 모형의 특징으로써 다음과 같은 점을 지적하고 있다.35)
요컨데 이 모형은 이직결정과정을 이해하는데 도움을 주어야 할 이직결정에 대한 미래의 연구를 위해 몇 가지 새로운 방법을 제시했다고 생각된다.36)
4. 모블리의 매개연쇄모형(The Mobley Intermediate Linkages Model)
W.H. Mobley는 직무만족과 이직행위간의 부(-)적관계는 통상적으로 유의하고 일관성이 있으나, 그렇다고 특별하게 강하지 않다는 점에 유의하여 전개한 단순한 직무만족과 이직간의 행위적 공간 (Behavioral Space)에 관한 모델이다.37) 종업원은 직무를 선택하거나,계속 현직장을 다녀야 하는가에 대해 전형적으로 의식적인 의사결정을 행한다고 가정하면서 의사결정 과정상에 나타나는 여러가지의 인지적 변수를 강조하고 있다.
<그림 2-6>에서와 같이 우선 종업원이 그의 현직무를 평가하는 것으로부터 시작된다.(A) 그 후 직무에 대한 긍정적, 부정적 측면을 생각함으로써 종업원은 여러가지 수준의 직무만족을 경험하게 된다.(B) 이때 종업원이 불만을 가진다면 이직을 생각하게 되거나(C), 결근, 태업과 같은 수동적인 근무태도 등의 직무의 대체적인 형태를 취하게 된다.(a)
종업원이 이직을 생각한 후에는 다른 직장 물색에 소요되는 이직소요비용과 새로운 직장에서 얻을 수 있는 효용을 평가하게 된다.(D) 이직소요비용은 연공서열 기득권의 상실, 정년 프로그램에서의 이득 상실 등이 이에 해당되며, 새로운 직장을 물색할 때 기대되는 효용은 새로운 직장을 구할 수 있는 기회, 새로운 직장이 가지는 매력과 물색 비용 등이 포함된다.
이러한 의도도 역시 다양한 요인에 의해 영향을 받게 된다.(b) 그 결과 만일 효용이 비용보다 크다면 다른 직장을 구하려는 행위적 의도를 하게 되고(E), 효용보다 비용이 크다면 다시금 현직장을 재평가하게 된다.
다른 직장을 물색하려는 행위적 의도는 보통 실제적인 탐색 행위를 유발하고(F) 만일 적당한 새 직장이 나타나면 종업원은 그 시점에서 나타난 적당한 새 직장을 다시금 평가하게 되고(G), 이러한 과정에서 나타난 적당한 새 직장과 현 직장을 비교하여 재평가하게 된다.(H)
이러한 비교과정을 거친 후 종업원은 잔류하거나 이직하려는 의사결정을 하게 되고(I), 그 후 실제적인 이직행위 (J)가 뒤따르게 된다. 그러나 실제적인 이직행위의 경우 충동적 행위(d)에 의해 직접적으로 이루어질 수도 있다. 예를 들면 동료나 상사와의 불화 등 직무와 직접적인 관련이 없는 이유로도 현 직장을 떠날 수 있는 것이다.
이와 같이 모블리의 모형은 불만족이 이직사고를 유발하고 탐색평가와 행위 대체안 평가, 이직의도와 이직으로 이어진다고 주장한다. 과정의 각 단계에서 피드백의 고리가 암시된다. 예컨데 대체안 탐색에 실패할 경우 그것은 현 직장을 재평가하고 만족으로 전환하도록 유도한다. 다시 말하면 이 모형의 특성은 인지적 요소를 고려한 점과 의사결정과정에서도 인지적 과정을 중요시한 점이다.
이 모형의 중요한 가정은 의도가 이직으로 즉각적으로 이어지는 변수라는 점이며, 선행연구는 이직의도가 이직의 가장 강력한 예측치중의 하나임을 증명하고 있다.(Porter and Steers,1973, Mobley et al.,1979)
5. 블르돈(Bluedorn)의 모형
블르돈(A.C. Bluedorn)의 모형은 자발적 이직의 원인에 관한 연구를 Price 의 모형, Mobley 의 모형, 조직몰입(The Organizational Commitm-ent), 기대모형(Expectancy Model)으로 구분하고 이것을 기초로 종합화 시킨 모형이다.38)
<그림 2-7>에서와 같이 Price 모형에서 직무만족의 여러가지 관련변수를 사용한 측면(A)과 Mobley 의 모델에서 직무만족과 이직간에 인지적 요소가 개입되는 측면(B), 특히 직장물색과 이직의도 그리고 직무만족 보다는 더 우수한 이직행위의 예측지표이며, 직무만족을 하나의 구성요소로서 포함하는 조직몰입(C)을 종합시킨 모형이다.
다만, Price 모형과 다른 점은 다른 직장을 구할 수 있는 기회가 직무만족과 상호 작용하여 이직행위에 관련된다기 보다는 직무만족에 직접 관련되는 외생변수로서 직무만족을 통하여 간접적으로 이직행위에 영향을 준다는 것과 프라이스 모형에서 배제되었던 인구통계학적 변수를 포함시킨 점이다.
Mobley모형과 다른 점은 모블리 모형에서 제시되었던 인과적 요소를 전부 인용하기 보다 두 변수 즉, 이직의도와 직장탐색여부를 인용하였다는 점과 직무만족의 여러 결정 요인들을 다루고 있다는 점이다.
이 모형의 논리는 직무의 자율성(Autonomy), 다양성(Variability), 공식화 정도(Formalization), 승진기회(Advance Opportunity), 사회적 일체감(Social Integration), 공평성(Equity), 임금수준(Pay) 등의 직무특성의 양이 높으면 전반적으로 종업원이 느끼는 만족은 크며 동시에 몰입이 높아져서 다른 직장을 물색하는 행위와 이직의도가 낮아져 이직율이 낮아진다는 것이다
6. 모블리의 확장된 이직결정과정 모형(The Expended Mobley et al., Process of Employee Turnover)
모블리 등은 1979년 기존의 이직에 관한 연구를 재검토한 결과 이직변수의 20%미만이 설명된다는 사실을 발견하고 이 재검토에 근거하여 잔류하거나 이직할 "행위적 의도"에 구심점을 둔 다음과 같은 특성을 지닌 수정모형을 제시했다.39)
이 모형의 이론적 단계는 <그림 2-8>에서와 같이 이직 의사결정과정으로 다음과 같은 4 단계를 포함하고 있다.
기본적으로 이 모형은 모블리의 첫번째 모형을 기반으로 하되 첫 번째 모형에서 소홀히 다루었던 이직 의사결정과정을 유발시키는 결정요인들을 제시하고 주요한 이직의도 결정요인으로 ① 직무만족 ② 현 직무에 따르는 매력과 기대되는 유용성 ③ 새로운 직무에 대한 매력과 기대되는 유용성 ④ 무노동에 대한 개인의 가치관 ⑤ 철회 등의 대안적 형태 등을 제시하고 있다.
① 직무만족 (Job Satisfaction)
직무에 대한 평가 후에 나타나는 감정적 반응으로 파악할 수 있는 것으로 종업원의 다양한 가치비교와 부여된 직무를 그들이 어떻게 인식하는가를 포함한 종업원의 현재 지향적 직무의 평가로 개념화 할 수 있다.
② 현직무에 따르는 매력과 기대되는 유용성(Attraction and expected utility of present job)
종업원이 비록 현재 불만족하여 다른 직무를 맡을 수 있을지라도 이직은 발생하지 않을 수 있다. 이는 만족이 다면적인 개인의 가치와 현재의 지각에 기초를 두고 있지만 개인이 선택할 수 있는 현재의 직무에 따른 기대되어지는 유용성은 미래에 기대되어지는 개인의 가치와 조직에 있어서의 정책, 관행, 상황 그리고 산출에 그 기초를 두고 있기 때문이다. 따라서 이직을 진단함에 있어 종업원의 현재의 만족 외 장래 역할에 대한 종업원의 기대를 평가하는 것이 필요하다.
③ 새로운 직무에 대한 매력과 기대되는 유용성(Attraction and expected utility of alternatives)
현 조직 밖에서 매력적인 대체직무를 포착하고자 노력한다는 것이다. 대안적인 직무가 개인에게 가져다 줄 긍정적 혹은 부정적 결과에 대한 기대로 정의될 수 있다. 비록 현재 직무에 대한 매력이나 기대되는 유용성이 낮은 종업원이라 할 지라도 대안적인 직무에 대한 기대가 부정적이라면 종업원은 이직할 수가 없는 것이다. 따라서 기업의 면에서 관련 외부노동 시장의 임금, 기타 근로조건 등의 비교분석은 적절하고 효율적 이직관리에 있어 필요하다.
④ 무노동에 대한 개인의 가치관(Nonwork value)
이직 이후 발생할 수 있는 무노동에 대한 개인의 가치관이나 흥미는 그 자체로서는 이직에 대한 핵심적인 영향을 미칠 수는 없지만 직무만족과 매력, 이직과의 관련성에 있어 그 영향력의 정도에 있어 많은 영향을 미칠 수는 있다. 즉, 근로에 대해서 중요한 의미를 부여하지 않는 개인에 있어서는 앞서 언급된 3 종류의 결정요인 하에서 논의된 직무가치에 기초한 평가와는 다르게 강하지 않게 관련될 것으로 기대되나, 근로에 대하여 중요한 의미를 부여하는 개인은 강한 관계를 가질 것으로 기대된다.
⑤ 철회(Withdrawal)행동의 대안적인 형태
이직이 대표적인 철회행동이나 모든 경우에 그런 것은 아니다. 가령 계약기간에 매여있는 종업원의 경우 직무가 불만족스럽고 현재 직무나 대안적인 직무에 매력을 못 느낄 경우 이직 대신 다른 행동 (태업, 무관심, 사보타지등)을 추구하게 된다.
제 3 절 주요 이직결정요인의 개념적 분석
1. 개인적 요인
(1) 연령
최근까지 연구 보고된 것 중 H.D. Helligel 과 G.E. White(1973)에 의한 연령과 이직사이에 특별한 차이가 없다는 연구41)를 제외하고는 거의 연령과 이직관계는 매우 높은 부(-)의 관계를 보고하고 있다. 이것은 젊은 연령의 종업원이 노년령자보다 훨씬 이동이 잦다는 것을 의미한다. 그러나 연령은 전체 이직에 대체로 75%이상의 설명력을 갖기는 어렵다고 한다. 이는 연령이 근속년수나 가족부양 책임등과 같은 변수들과 높은 상관관계를 갖기 때문이다.
(2) 성별
이직과 관련된 성의 연구 중 Marsh & Mannari 는 일본의 제조업체 여성 종업원의 이직이 남자보다 높다고 하는 연구 결과를 발표한 바 있다.42) 그러나 이러한 결과는 직무특성의 차이와 중복되거나 어느 정도 상관관계가 있음으로 인해 나온 결과로 보인다 .
(3) 근속년수
근속연수도 연령과 같이 대부분의 연구에서 강한 부(-)의 관계를 보이는데 이는 근속년수가 길수록 가족부양 책임이 증가하고, 기업특유의 기술이 증가되거나 연공의 기득권 등이 증가함으로써 적절한 직무대안을 찾기가 어려워 이동성이 줄어들기 때문이라 할 수 있다.
(4) 결혼
McCloskey(1974), 박세남, Weisman, Alexandar and Chase(1981), 허혜경(1983), 김계정(1986) 등의 연구에서는 미혼자군이 기혼자군에 비해 이직 및 이직의도가 높은 것으로 보고되고 있다.
(5) 가족부양책임
가족의 규모나 부양책임과 이직과의 관계는 책임과 안정성을 추구할수록 이직은 낮아지는 부(-)의 관계를 보이고 있다. 남성의 경우 가족규모가 클수록 이직율이 낮고, 여성의 경우 반대로 높다. 이는 전통적으로 남성의 경우 가족부양 때문에, 여성의 경우 가사 때문에 기인하는 것으로 볼 수 있다. 다만, 여성근로자가 2 차 소득자인 경우 결과는 다르게 나타나고 있다. 여성의 경우 일차소득자인 경우 가족규모가 클수록 이직율은 낮고, 이차소득자인 경우 반대로 이직율이 높게 나타나고 있다.44)
2. 직무 요인
(1) 직무특성
개개인이 담당하는 직무내용은 오래 전부터 이직의도 결정에 중요한 영향을 미친다고 생각되어 왔다. 즉, 이와 같은 직무욕구(Job Requirement)는 개개인의 욕구의 갈등과 좌절, 내부적 만족과 불만족 등의 지속적인 원천이 된다고 생각되어져 왔기 때문이다.
1970년대에 들어오면서 직무설계이론이 발전하고 동기부여이론과 결합된 근대적 직무설계가 강조되면서 직무내용에 대한 연구가 보다 활발해 졌다.
이러한 연구들에 의해 최근에는 이직과정에서의 직무관련 요인의 역할이 보다 명백하게 되었다.
프라이스는 판에 박힌 일과 이직간에는 약하기는 하나 일관된 정(+)의 관계가 있다고 지적했고45), 포터와 스티어스는 과업반복성과 이직간에는 정(+)의 관계가 있고 자율성과, 책임성과 이직간에는 부(-)의 관계가 있음을 발견했다.46)
직무특성 모형은 기능다양성, 과업정체성, 과업중요성, 자율성, 피드백과 같은 직무의 특성들은 작업의 경험적 의미부여나 책임감, 결과에 대한 인식과 같은 심리적 상태를 불러 일으켜 종업원에게 내재적인 모티베이션을 제공하고 그 결과 성과를 올리게 한다는 것이다.
J.R. Hackman and G.R. Oldham은 직무의 특성 또는 직무의 충실성 정도를 추정하고자 직무진단조사 (Job Diagnostic Survey; JDS)라는 기법을 개발하였다.47)
JDS는 상기의 5가지 직무특성과 3가지의 중요심리상태, 그 결과인 전반적인 만족감과 내적 모티베이션, 안전, 급료, 동료, 감독, 성장기회에 대한 만족감, 성장욕구의 강도 등을 측정한다. 이들은 특히, 직무가 갖는 모티베이션의 잠재력을 측정하는 수단으로 모티베이션 잠재수(Moti-vating Potential Score: MPS)를 사용하고 있다.
아울러 심스(Sims et al.) 등은 직무특성목록(Job Characteristics Inventory : JCI)을 개발하였는데48) 오스본 등에 의하면 심스 등의 JCI 가 핵크만과 올드함의 JDS 보다 덜 알려졌으나 JCI 가 보다 타당성이 있을 것이라고 하였다.49)
(2) 직무만족
E.A. Locke에 직무만족이란 종업원이 자신의 직무에 대한 평가에서 느끼는 유쾌한 또는 긍정적인 감정상태(Pleasurable or positive emotional state)이며 불만족에 대한 종업원의 행위반응은 이탈이고 만족에 대한 반응은 접근이라고 했다.50)
초기 직무만족에 대한 연구는 대체로 만족 측정치를 사용하여 직무만족과 직무불만족을 동일 측도상에서 생각하고 만족이 높지 않을 때 불만족이 높은 것으로 이해해 왔다. 그러나 허즈버그 등은 직무만족요인과 직무불만족요인은 완전 별개의 독립된 변수로 생각하고 위생이론(Hygiene Factor)과 동기요인(Motivator Factor)이라는 이요인론(二要因論)을 주장하였다.
최근에는 차츰 전체적인 만족 대신 직무자체 측면의 만족측정치를 사용하는 경향이 있고 이를 위해 직무기술지수 (Job Descriptive Index: JDI)와 미네소타산업관계연구소에서 개발한 직무만족도측정도구(Minne-sota Satisfaction Questionnaire : MSQ)51)가 자주 활용되고 있다.
Brayfield and Crockett(1955), Vroom(1964), Porter and Steers(1973), Locke(1975), Price(1977), Mobley, et al.,(1979)등의 재검토 문헌에 의하면 직무만족과 이직간에는 일관된 부(-)적 상관관계가 있다고 결론 짓고 있다.
그러나 모블리에 의하면 이 관계가 일관성은 있으나 그 상관관계가 0.4보다 강한 경우가 드물기 때문에 개인차원의 이직을 예측키 위해서는 직무만족 외 다른 변수를 사용할 필요가 있다고 주장한다.52)
3. 조직요인
(1) 조직몰입
문헌상 오래된 개념이나 이직과 관련하여 최근에 많이 연구된 개념이 Commitment 의 개념이다. B. Buchanan 은 Commitment 는 ① 조직을 위해 심혈을 키우려고 노력하는 종업원의 의사 ② 조직에 남아 있겠다는 강한 욕망 ③ 조직에 대한 소속감이나 충성심의 정도 ④ 조직의 주요목표와 가치를 수락하고 긍정적으로 평가하려는 의사가 포함되어 있다.53)고 했다.
조직몰입은 이와 같이 조직의 주요목표나 가치에 대한 종업원의 긍정적 평가로 조직에 소속감을 갖고 충성하려는 마음을 가짐으로써 조직에 남아있겠다는 강한 욕구가 포함된 개념이기에 이직과의 관계는 부(-)적 관계임이 명백하다. 더구나, 조직몰입은 이직예측요인으로서 직무만족보다 우수하다는 증거가 있다.54) 반면 R. Marsh and H. Mannari 가 일본의 한 회사를 대상으로 한 연구에서는 그 자체의 상관관계가 약한 수준(r=-0.09, p<0.05)이라면서 유의적인 결과를 얻지 못하였다는 연구결과도 있다. 그러나 조직몰입은 개념적으로나 실증적으로나 주요한 이직결정요인의 하나임은 분명해 보인다.
(2) 현 직장에 대한 기대
모블리를 중심으로 수정모형(확장된 이직결정모형 )에서는 현 직장에 계속 머무를 경우의 기대를 새로운 요인으로 보고 타 직장을 구할 수 있는 가능성의 기대를 대응 요인으로 개념화 하여 이 두 요소와 직무만족이 독립적으로 이직행위에 영향을 준다고 주장하고 있다.
4. 기타 요인
(1) 노동시장 조건
많은 기존의 연구들이 대안적인 직무기회는 이직의도와 이직행동에 영향을 미친다고 주장하고 있다. T.J. March와 H.A. Simon 은 "총체적 노동 시장은 지각된 이동의 용이성을 통하여 자발적 이동에 영향을 미친다"고 가정하였다. 또한 W.H. Mobley, R.W. Griffeth, H.H. Hand and B.M. Meglino 등도 1979 년 연구에서 경제적 노동시장요소(실업률 등)는 노동시장에 대한 지각을 통하여 간접적으로 이직에 영향을 미친다고 가정하였다.
C.E. Michales and P.E. Spector 등은 대안적인 직업기회가 많을 때 이직의도는 이직행위로 보다 쉽게 전환된다고 주장함으로써 총체적노동시장조건과 종업원 이직의도는 이직행위에 상호작용 효과를 미친다는 가설을 설정하였다.55) 또한 C.I. Huline, M. Roznowski, D. Hachiya 등은 "대부분의 종업원들은 대안적인 직무로부터 추정된 가능성에 의해 이직하는 것이 아니라, 확보된 직무대안이 있을 때 이직한다"56)고 주장한다. 즉, 지각된 이동의 용이성이 낮을 지라도 매력적인 직무가 확보될 때 이직하게 된다는 것이다.
그러나 이러한 노동시장의 지각을 통한 간접적 영향, 이직의도와의 상호작용 효과, 직접적인 영향을 미친다는 가설들에 대한 실증적인 검증은 거의 이루어 지지 않고 있다. 다만, 몇몇 연구에서 검증되고 있을 뿐이다.
즉, 자발적 이직에 대한 총체적 노동시장의 주효과와 개인변수(예컨데 직무만족 등)와 총체적 노동시장과의 상호작용 효과는 지지되고 있으나 지각된 용이성의 이직에 대한 역할은 아직 모호하다.57)
총체적 노동시장상황과 이직과의 관련성에 관한 실증적 연구가 최근 많이 이루어졌다. J.M. Carsten and P.E. Spector는 직무만족과 자발적 이직사이의 상관관계는 실업률이 낮을 때, 더욱 높아지는 경향이 있고 직무불만족은 실업률이 낮을 때 이직으로 연결될 가능성이 더욱 높은 것으로 나타났다.58)
J.F. Youngblood, D.M. Baysinger, W.H. Mobley (1985)와 B. Gerhart(1987)등도 이직에 대한 실업률과 직무만족과의 상호작용 효과를 발견하였다.
최근 B. Gerhart에 의해 이루어진 National Longitudinal Survey사의 남녀 12,686 명을 대상으로 한 실증연구 결과는 지각된 이동의 용이성은 실업률, 실업경험과 정(+)의 관계에 있고, 인지적 능력과는 부(-)의 관계가 있음을 밝혀 내었다. 또한 지각된 이동은 회사 내에 잔류하려는 의도와 부(-)의 관계가 있다는 점도 밝혔다.59)
본 연구에서는 총체적 노동시장상황을 고려하기 보다 연구자가 대상으로 삼는 광고업계의 대체직장을 구할 수 있는 기회에 국한하여 연구해 보고자 한다.
(2) 이직의도
이직을 예측하고 이해하는데 의도(Intention)의 역할을 강조하는 경우가 많다. 마아치와 사이몬의 초기연구(1958) 이래 종업원의 이직은 궁극적으로 이탈하려는 행위적 의도와 가능한 대체직무기회의 결합에 의해 결정된다고 논의되어 왔다. 그러나 이러한 논의에 대해 많은 이견이 있는 데 이는 기본적 가설의 부정보다는 방법론상의 부족한 문제에서 기인하는 바가 크다고 할 수 있다.
종업원의 이직의도는 그 다음 단계인 2가지 방법으로 영향을 미칠 수 있다. 첫번째가 이직행위에 대한 직접적인 영향이다. 비록 대체직무가 적절치 않을 경우라도 현 직장을 떠나는 개인이 발생할 수 있다. 특히, 이러한 경우는 실업자에게 최소한의 생활보장을 제공하려는 사회복지제도가 있는 국가에서는 이직하려는 자에게 직접적인 경제적 완충대책을 제공함으로써 이런 직접적인 관계를 높이고 있다고 한다.
두번째는 이직의도가 종업원으로 하여금 보다 나은 대체직무를 탐색하려는 행위를 유발하게 하는 원인이 됨으로써 실제이직에 간접적인 영향을 미칠 수 있다는 점이다. 마아치와 사이몬에 의하면 보다 덜 만족한 자들이 보다 만족한 자들에 비해 직무시장 변화에 더욱 민감한 경향이 있다는 점을 지적하고 있다. 이러한 탐색의도는 종업원으로 하여금 보다 많은 직무가능성에 노출되도록 함으로써 사직 (Termination)가능성을 증가시키게 된다.
제 4 절 인적자본의 의의
인적자원 관리부문에서 사용하고 있는 인적자본에 대한 개념을 살펴보기 전에 일반적으로 통용되는 지적자본의 개념에 대해 살펴볼 필요가 있다. 일반적으로 지적자본이라 함은 장부에 표시된 자산가액에는 나타나지 않는 기업경쟁력의 원천이 될 수 있는 기업의 숨은 자산을 말한다.
이와 같은 지적자본은 <그림 2-9>에서와 같이 인적자본, 구조적 자본, 고객자본으로 구성된다. 인적자본에는 종업원의 보유기술이나 경력을 통한 노하우, 경험 등이 포함된다. 또한 구조적자본은 기업이 보유하고 있는 지식을 체계적으로 저장하고 배분하는 능력으로서 축적된 데이터베이스, 효율적인 관리 시스템 등이 포함된다. 한편 고객자본은 선호도와 관계된 것으로 기업의 브랜드 가치로 나타낼 수 있다.60) 물론, 인적자원 관리부문에서의 지적자본은 바로 인적자본으로 인식되고 있는 것이 보편적이다.
본 연구에서 언급하는 인적자본 유형에 대해서는 D. Ulrich 와 D.P. Lepak and S.A. Snell61)의 연구 문헌에서 살펴 볼 수 있다.
D. Ulrich 에서 의하면 지적자본의 중요성에 대해서는 많은 이들이 동의하고 있지만, 지적자본을 명확하게 정량화 할 수 이는 거의 없다는 점을 지적하고, 그의 연구 문헌을 통해 단순하고 명쾌하게 정의를 내리고 있다.
그에 의하면 지적자본(Intellectual Capital) = 역량 (Competence)×몰입(Commitment)라고 정의 내리고, 지적자본은 역량 (Competence), 몰입(Commitment) 두 요소 모두를 요구한다고 하였다. 이 두 요소 (Compe-tence와 Commitment)는 합의 관계가 아닌, 배수의 관계로 상호보완적이며, 두 요소 중 어느 하나가 낮을 경우 지적자본은 전반적으로 감소하게 된다고 했다.
그는 또 이러한 지적자본을 증대시키기 위한 도구 (Tools)를 제시하였는데, 먼저 역량 (Competence)을 증대시키기 위한 도구로 Buy, Build, Borrow, Bind and Bounce 를 제시하고, 몰입 (Commitment)을 발전시키기 위한 도구로 Control, Strategy or Vision, Challenging Work, Collabo-ration and Teamwork, Work Culture, Shared Gains, Communication, Co-ncern for People, Technology, Training and Development 를 제시62) 함으로써 지적자본을 구성하고 있는 결정적 요소를 지적하고 , 이 결정적 요소의 강화 방안을 연구문헌을 통해 밝힘으로써, 전반적인 인적자본의 구축과 강화를 통한 기업의 경쟁력 제고에 대해 말하고 있다.
한편, D.P. Lepak and S.A. Snell은 종업원 개개인이 가진 인적자본(Human Capital)인 기술과 지식의 전략적 중요성이 모두 다르다는 점에 근거하여 회사의 자원을 기반으로 한 견해 (The Resource based view), 인적자본이론(Human capital theory), 처리비용경제학(Transaction cost economics)에 근거하여 4 가지 고용모드에 대한 인적자원의 구조를 전개하고, 기업의 경쟁우위와 인적자본의 구조와의 관계를 연구, 제시함으로써 인적자본의 효율적 할당과 개발에 대한 견해63)를 밝히고 있다.
본 연구에서는 D. Ulrich와 D.P. Lepak and S.A. Snell의 상기연구 문헌을 인적자본 유형의 이론적 배경으로 삼을 것이다.
제 5 절 인적자본의 유형
1.The Human Capital & HRM Profiling64)
① HRM Profiling
앞 절에서 살펴본 바와 같이 D. Ulrich 는 그의 연구문헌 Intel-lectual Capital 에서 지적자본 구축의 양대 축으로 역량(Competence)과 몰입(Commitment)의 강화를 제안하고, 그 한 축인 역량 (Competence)을 강화하기 위한 도구(Tools)로 5B(Buy, Build, Borrow, Bounce, Bind)를 제시한 바 있다. 본 연구에서는 이러한 연구문헌을 토대로 박준성 교수65)가 업무의 대체성과 업무의 전문성의 수준을 기준으로 이를 재구성, 유형화한 인적자본의 유형을 살펴보고자 한다.<그림 2-10>
본 연구에서는 설문에 의거 응답자의 업무의 대체성과 업무의 전문성 값을 기준으로 High, Low 집단을 구분 (Mean split 방법)하는 방법으로 4개 직무군을 구분하였다.
A. 제 1 사분면 : 핵심인력군
핵심인력군은 업무의 대체성이 낮고, 업무의 전문성이 높은 직무군으로 일반적으로 외부에서 획득할 수 없는 회사에 고유한 핵심적인 기술을 가진 인력으로 내부 육성이 효율적인 인력군이 이에 속한다 할 수 있다.
B. 제2사분면 : 전문직무군
업무의 대체성이 높고 , 업무의 전문성도 높은 직무군으로 전문성은 있으나, 그 기능이 외부에서 일반적으로 통용되는 기능을 가진 전문직 종사자가 주로 이에 속한다 할 수 있으며, 내부 육성에 드는 비용보다 영입을 통한 비용이 낮음으로 인해 외부 영입으로 얻는 효율이 비용을 능가하는 경우가 이에 속한다 할 것이다.
C. 제 3 사분면 : 계약직무군
업무 대체성은 높으나, 업무의 전문성은 낮은 직무군으로 일반적으로 회사의 경쟁력 제고와 무난한 인력이 이에 속하며 주로 임시계약, 파트타임에 종사하는 인력이 이에 속한다 할 수 있다.
D. 제 4 사분면 : 유지직무군
유지직무군은 업무 대체성이 낮고, 업무의 전문성도 낮은 직무군으로 일반적회사의 경쟁력 제고에는 큰 영향이 없으나 외부 대체성이 낮은 인력군으로 일반적인 행정업무 종사자들이 이에 속한다 할 수 있다.
② HRM Profiling 과 D.Ulrich 의 5B
①에서 살펴 본 바와 같이 HRM Profiling과 D. Ulrich의 5B(5B: Buy, Build, Borrow, Bind, Bounce)는 내용면에서 일부 차이점을 발견할 수는 있다. 그러나 D. Ulrich가 인적자본 = 역량 (Competence) ×몰입 (Commitment)이라는 전제 하에 역량을 강화하기 위한 인적자본의 관리전략으로 5B를 제시했고, 박준성 교수의 HRM Profiling 역시 "업무의 대체성"과 "업무의 전문성"”수준을 기준으로 기업 내 인적자원의 관리유형을 제시 한 것은 미래 기업의 경쟁적 우위의 한 요소로서 기업 내 존재하는 다양한 인적자본에 대한 전략적 관리의 필요성과 중요성을 일깨워 주고 있다는 점에서 맥락을 같이 하고 있다고 보아야 할 것이다.
2. The Human Resource Architecture66)
① HR Architecture
D.P. Lepak, and S.A. Snell은 그들의 연구문헌 The Human Reso-urce Architecture 에서 인적자본의 가치(Value of human capital)와 인적자본의 고유성(Uniqueness of human capital)이 대체 고용 모드 (Employment mode)를 결정하는 전략적인 기능을 한다고 하면서 이 두 요인을 양축으로 한 인적자원 구조(HR Architecture)를 제시하고 각 사분면 구조의 고용모드, 고용관계, HR 형태라는 전략적 특성을 다음과 같이 설명하고 있다.<그림 2-11>
A. 제 1 사분면 : 인적자본 개발
인적자본의 가치가 있으면서 회사에 고유한 인적자본이 자리하는 제1사분면은 회사에 고유한 기술의 경우 외부 노동시장으로부터 얻을 수 없다는 점에서 당연한 것이다. 고유성 외 기술 또한 가치가 있다. 즉, 그 전략적인 이익이 개발 및 배치에 들어가는 관리비용보다 더 크다.
▷고용모드 : 내부개발
이런 상황일 경우 회사는 재정적 동기 외 전략적인 이익에서 이러한 형태의 인적자본을 내부 개발하게 된다.67) 자본이론가들은 한 회사의 고유의 기술은 양도가 불가능 하므로 어떤 종업원의 인적자본도 다른 회사에서는 그리 큰 가치를 갖지 못함으로 기술을 내부 개발한다면 자본 손실을 초래할 가능성이 적다고 주장한다.68) 또한 내부 개발한 인적자본은 회사가 가치 창출 잠재력 면에서 종업원이 가진 장점을 파악하는데 도움이 된다. 이 기술 그룹에 속한 종업원은 가치있고 고유한 능력을 가지고 있으므로 이들을 경쟁상의 우위를 제공하는 원천의 역할을 하는 핵심 종업원으로 볼 수 있다.69)
▷고용관계 : 조직중심
고용관계에 있어 Rousseau과 Tsui 그리고 그 동료들은 고용자와 피고용자의 무제한적인 교환을 사용하기 위해 조직중심(Organization foc-used)과 상관적(Relational)이라는 용어를 사용했다.70) 조직중심의 고용관계는 고용자와 피고용자 각각에서 회사의 주요 기술개발에 대한 엄청난 상호투자를 촉진하는 것으로 볼 수 있다. 장기적인 참여와 투자라는 개념이 이러한 유형의 고용관계의 핵심일 것이다.
Rousseau 과 Tsui et al.은 피고용인이 경쟁의 핵심요소일 경우 회사는 조직 중심의 관계를 형성하여 폭 넓고 다양한 범주의 종업원 행동을 이끌어 내고, 회사 고유의 학습에 적극 참여할 수 있도록 직원 인센티브를 늘여야 할 것이라고 주장한다.71)
▷HR 형태 : 참여
조직중심의 관계를 지원하거나 조성하기 위해서는 회사는 종업원의 참여를 촉진하고 회사의 인적자본 투자수익을 극대화하는 참여를 기반(Commitment based)으로 하는 HR 시스템72)에 의존한다. 종업원 교육 보완을 위해 경쟁사보다 가치가 큰 회사 고유지식을 쌓을 수 있도록 이를 촉진하는 직업개발 및 멘토링(Mentoring)프로그램을 후원할 수도 있고, 종업원의 학습 및 정보공유를 중심으로 하는 급료체계(기술 기반 급료 및 팀 기반 급료)를 구축할 수도 있다.73) 또한 발전단계 평가시스템을 사용하여 직원이 계속해서 유용한 피드백을 받을 수 있도록 할 수도 있을 것이다.74)
B. 제 2 사분면 : 인적자본 획득
제 1 사분면의 경우 회사의 핵심적인 기술이 포함되지만, 어떤 경우에도 회사가 효율적으로 기능하기 위해 필요하거나 활용하는 모든 종류의 인적자본을 다 포함하지는 못한다. 제 2 사분면의 인적자본의 가치는 노동시장에서 쉽게 구할 수 있는 자본이다. 이 기술은 가치가 있으므로 회사는 고용을 내면화 할 충분한 동기를 갖는다.75) 그러나, 인적자본 관리자들은 이 2 사분면의 인적자원이 가진 기술이 그 회사에만 고유하거나 국한된 것이 아니므로(즉, 포괄적인 기술을 가진 종업원이 타 회사로 떠날 경우 회사의 투자가 다른 회사로 넘어가는 경우) 관리자는 내부개발을 주저할 수도 있다는 점을 지적하고 있다.
▷고요모드 : 획득
획득모드는 회사가 다른 어딘가에서 개발된 가치있는 기술의 혜택을 획득하여 내부적으로 보유할 수 있게 만들어 준다. 이때 회사는 단순히 시장에서 가격형태로 제시된 가치를 지불하고 그 즉시 필요한 생산성을 얻게 된다.76) 시장에서 직접 피고용인을 선택할 경우 개발비용의 절감은 물론 투자에 대한 뚜렷한 수익을 제공하는 다양한 가능성에 즉각적으로 접근할 수 있다.77)
▷고용관계 : 공생
제 2 사분면의 피고용자는 가치있는 공헌자이지만 고유하지는 않다. 따라서 이를 관리하려면 회사는 상호이익이라는 실용적인 전제를 기초로하여 공생적인 관계를 형성하도록 노력해야 한다.78) 이 2 사분면의 피고용인은 회사에 대한 기여도가 제 1 사분면에 비해 낮을 것이며, 자신의 경력에 더 큰 주의를 기울일 것이다. 또한 이러한 사람들은 특정한 업무나 직업에 대한 훈련을 받은 경우가 많으므로 자신이 기여할 수 있고 자신의 인적자본 투자에 대해 최대의 수익을 얻을 수 있는 여러 회사에 자신의 재능을 효율적으로 ”판매 ”할 수 있다. 고용의 대가로 회사는 관계가 지속되는 한 어느 정도의 성실성을 기대할 수 있다.79) 그러나 양 당사자의 관계를 유지하는데 드는 비용이 그 관계를 창출하는 이익보다 클 경우 공생관계는 끝이 나게 된다.
▷HR 형태 : 시장기반
고용모드가 인적자본의 획득에 초점을 맞추고 있고 HR 형태가 공생 관계일 경우 HR 형태는 즉각적인 기여가 가능한 종업원 및 기술 배치를 강조한다. 제 1 사분면의 인력에 비해 2 사분면의 인력은 교육과 개발을 거의 받지 않는다. 이러한 인력은 특정회사에 고유한 기술을 가진 것이 아니므로 회사를 떠날 경우 회사는 투자한 것에 대한 수익을 잃게 되는 경우가 생긴다. 대신, 시장임금이 이동 가능한 인적자본의 가치를 반영하므로 회사의 인적자본에 대한 투자 수익은 회사가 아니라, 피고용인들이 얻게 된다.
C. 제 3 사분면 : 인적자본 계약
제 1, 2 사분면이 내면화된 인적자본을 중심으로 한다면 제 3, 4 사분면은 외면화 된 인적자본을 중심으로 한다. 즉,기술적으로 말해 여전히 회사 외부에 머무르는 인적자본을 말한다. 제 3 사분면은 포괄적이며 전략적인 가치가 한정적인 인적자본이다. Leonard -Barton 은 이를 외부 노동시장에서 쉽게 구할 수 있는 "일반적인 지식"의 기술이라고 묘사하고, 따라서 기본적으로 일용품으로 취급될 수 있다고 했다.80) 이 기술은 인적자본의 고유성이 이 부족하기 때문에 회사는 직원개발에 커다란 자원을 투자하려 하지 않고81), 기술에 대한 공급원이 많기 때문에 회사는 하청계약을 통해 인건비를 줄이려 할 수도 있다.82)
▷고요모드 : 계약
능력을 갖춘 공급자의 공급이 증가하고 계약에 수반되는 위험이 줄어듬에 따라 회사가 하청계약을 체결하더라도 그 회사의 경쟁력있는 입지에 아무런 영향을 미치지 않게 된다.83) 결과적으로 한 회사에 고유한 기술이 아니고 가치 창출 가능성이 낮은 경우에는 계약 고용이 적절한 방법으로 쓰인다.
▷고용관계 : 거래
고용관계의 관점에서 Rousseau 는 피고용인이 회사와 한정된 관계를 가지고 있고 성과 기대치가 분명한 경우 심리적 계약이 단기적인 경제적 교환을 중심으로 이루어 진다는 점에서 이 계약을 "거래"라고 주장하며84), Tsui와 그 동료들은 개인이 특정한 성취 요건을 갖추고 있고, 회사에 제한적으로 참여하는 상황을 "업무중심적 고용관계"라는 용어로 설명하고 있다.85) 이는 두 용어는 모두 서로의 대등한 관계가 실행해야 할 업무, 성취해야 할 결과, 계약조건을 중심으로 한다는 점을 단정하고 있다.
거래관계는 제 1 사분면의 조직 중심적 관계와는 확실히 다르나, 제 2 사분면의 공생적 접근과는 유사한 측면이 있다. 다만, 제 2, 3 사분면의 근본적인 차이점은 교환의 기초가 되는 기대치와 참여 범위에 있는 데, 공생적 관계의 경우 회사는 비록 제한적이긴 하나 정규직원의 고용관계로 부터 오는 성실성과 영속성을 기대하나, 계약관계의 경우 회사는 참여를 기대하지 않으며(그리고 얻지도 못하며) 단순히 계약의 경제적 본질에만 초점을 두고 있다.86)
▷HR 형태 : 준수
거래 및 공생적 고용관계는 그 특성이 유사하므로 각각의 HR 형태도 유사하다. 가장 큰 차이는 직원에게 요구하는 행동 및 기대치의 범위와 형성되는 기여정도에 있을 것이다. 거래라는 특성을 놓고 볼 때 HR 활동은 더 많은 책임을 지고 조직적인 역할을 맡는 것 보다는 계약 조건 준수에 초점을 맞출 것이다. 따라서 회사는 계약조건 준수를 위한 규칙과 규정시행, 업무협약에 대한 구체적인 규정관리, 정해진 기준 준수 확인등을 중점적으로 처리할 것이다. 이는 제 2 사분면이 업무에 맞는 종업원을 고용키 위해 채용, 선발을 강조하는 시장 기반적 HR 형태와 다르며, 제 2 사분면의 종업원이 일단 고용되면 업무수행에 필요한 보다 큰 권한을 위임 받는 것과도 다르다.
D, 제 4 사분면 : 인적자본 제휴
제 4 사분면은 어떤 의미에서는 고유하나, 고객 가치창출의 직접적인 도구는 아닌 인적자본이 포함된다. 이 형태의 인적자본은 일견 내부개발을 통해 최적화할 수 있을 것으로 보인다. 처리비용 경제학 (Transactio-n cost economics) 지지자들은 회사의 고유한 기술을 내면화하여 처리비용을 줄일 수 있다고 주장해 왔다.87) 그러나 자원기반 (Resource based) 이론가들은 가치창출 잠재력이 제한적이므로 이러한 유형의 기술개발은 소유한다 하더라도 아주 적은 이익밖에 얻을 수 없을 것이라고 주장한다.
▷고용모드 : 제휴
Leonard-Barton 이 지적한 것처럼 어느 정도 고유한 유형의 인적자본은 포괄적인 기술보다는 이동 가능성이 낮고 성문화 정도가 낮지만 회사 특유의 기술보다는 이용범위가 더 클지도 모른다. 이런 경우 회사는 모순에 빠지는 데,이는 외부 ·내부 고용모드가 각각의 장점을 갖고 있기 때문이다.
▷고용관계 : 파트너 쉽
기본적으로 제휴에는 정보공유와 신뢰가 필요하며 상호 의존과 협력이 유발된다.89) 정보공유를 하지 않을 경우 협력회사는 기껏해야 자원을 공동 이용하는데 그칠 것이며,90) 신뢰가 없다면 어느 쪽도 상대방에게 유용한 정보를 제공하지도 않고, 상대방이 제공한 정보를 바탕으로 결정도 내리지 않을 것이다.91) 둘 이상의 당사자가 제휴와 같은 공동작업에 참여할 경우 각자의 고유한 지식이 상대방에게 넘어 갈지도 모른다.92)는 생각에 불신이 쌓이고 단기계약을 하는 경우가 생기는 데93) 이는 상호신뢰가 필요한 바탕인 굳건한 제휴와 상반되는 것이다.
▷HR 형태 : 협력
제휴를 실시하면 양측의 종업원이 업무를 함께 수행할 수 있도록 구조적인 측면에서 준비가 이루어지지만 시너지 효과를 얻기 위해서는 협조, 협력 및 정보공유를 촉진하고 이에 대한 보상을 제공하는 HR 시스템 또한 필요하다. 개인 자체에 투자하는 대신 협력적인 HR 형태는 그 관계와 관계의 효과적인 기능에 투자하는 경향이 크다.94) 이 경우에는 비록 교육을 한다 하더라도 팀을 구성하고, 그 과정을 촉진하는 쪽에 초점이 맞추어 질 것이다. 협력적인 HR 형태는 회사가 신뢰를 향상하고, 정보공유를 촉진하면서 협력관계에 투자하도록 도와준다.
② HR Architecture 의 복잡성과 변화성
A. 대부분 회사가 이 네 사분면에 모두에 대한 인적자본을 개발하고 배치하나 그 경계를 초월한 HR 문제에 대해 연구한 사람은 거의 없다. HR 관리에 대한 "모든 경우에 적합한 한가지 구조(one-size-fits-all)" 접근법의 이론적인 인색함이나 실질적 호응과는 달리 대부분 회사의 고용모드는 동일하지 않고 HR 시스템도 통일된 구조를 갖는 경우는 드물다. 결국, 전체적인 HR 구조 관점에서 이 문제를 접근해 볼 때, 우리는 불확실한 형태적 관점을 받아 들이며95) HR 시스템은 모든 조건에 다 적합한 것이 아니라 그 보다는 인적자본의 가치와 고유성에 따라 달라진다고 본다. 전체적인 관점에서 HR구조를 살펴보면 회사에 더 큰 가치를 지니는 특정한 형태의 인적자본이 있으며 그러한 인적자본은 외부 노동시장에서 보다 쉽게 구할 수 있다는 사실이 분명하게 드러난다.96) 결국, 고용모드가 여럿인 회사는 각각의 고용모드에 대한 인적자본의 이용 및 배치를 촉진하는 별개의 다수의 HR 관리가 필요할 것이다.
B. HR 구조의 복잡성에도 불구하고, 경쟁이 동적이고 시간이 지나면서 계속 변화하는 상황에서 한 회사의 전략적 상태에 HR 구조를 적용하는 것은 불가능하다는 사실을 고려할 때 전략적 HRM 작업은 훨씬 더 어려워진다. 비록 HR 시스템이 주어진 이점을 지원하긴 하지만 지속 가능성 그 자체에 초점을 맞출 경우 이익 보다는 해가 더 많을 것이라는 점을 지적하는 학자들이 많다.97) 예를 들면, (선발주자로서의 이익을 얻기 위해) 핵심분야에 자원을 할당할 경우 특히 경쟁적인 모방이 일반적으로 행해지는 업계의 경우에는 엄청난 리스크가 수반될 수 있다.
한 회사의 HR 구조를 놓고 볼 때 경쟁환경이 변화한다고 한다면 인적자본의 가치와 고유성 또한 변화 발전한다고 보아야 한다. 그 회사의 환경이 변하고 경쟁이 변화하거나 증가함에 따라 모방에 대한 장벽은 더 큰 위협을 받게 되고, 그 회사가 보유하고 있는 기존의 지식과 기술도 쓸모없게 될 수 있다.98) 경쟁이 끊임없이 변화함에 따라 종업원의 지식의 반감기(半減期)<시간이 지남에 따라 그 지식의 타당성이 저하되는 속도>가 짧아질 수 있다.99)
<그림 2-12>에서 처럼 이러한 압력은 인적자본이 높은 가치와 고유성에서 보다 일반적이고, 가치가 낮은 형태로 근본적으로 이동하게 만든다.
시간과 경쟁이 인적자본의 전략적 위치를 서서히 파괴해 들어가더라도100) 회사는 이러한 자연적인 힘에 대항할 수 있다. 예를 들면 Porter 는 회사는 경쟁상의 우위를 제공하는 원천이 되는 기술과 능력에 재투자하는 것 만으로는 따라가기 힘든 "이동표적(Moving target)"을 경쟁업체에 제공함으로써 이러한 경쟁력 있는 위치를 유지하려고 노력해야 한다고 주장했다.101)
<그림 2-12>에서와 같이 회사는 기술과 가능성을 보다 가치있고 고유하게 만들도록 노력하여 인적자본의 쇠퇴에 대항할 수 있다. 예를 들면, 회사가 실제 경험을 통해 인적자본에 투자할 경우 그 결과 얻어진 지식과 기술은 그 회사 환경에만 맞는 고유한 것일 수 있다.102) 경쟁회사에 넘어갈 수 있는 분명한 지식이 아니라 암묵적인 지식을 늘이는 이러한 경험은 특히 인적자본에 대한 그 회사의 전문성을 높여 줄 수 있다.103) 자사 내에서 이러한 가능성을 개발함으로 경쟁업체가 이러한 능력을 모방하기가 불가능 할 것이다.104) 따라서 종업원 교육은 인적자본의 쇠퇴를 막을 뿐 아니라 인적
자본의 고유성을 높여 제 2 사분면과 제 3 사분면의 종업원이 제 1 사분면으로 이동하도록 만들 수도 있다.
관리자들이 HR 투자를 사용해 인적자본의 고유성을 높이는 것과 마찬가지로 인적자본의 가치를 높여 종업원을 제 3 사분면과 제 4 사분면에서 제 1, 2사분면으로 옮기는 노력도 할 수 있다. Prahalad와 Hamel은 바로 이런 방식의 자원 "확장"을 주제로 삼아 서로 다른 분야에서 반복적으로 사용할 수 있는 지식과 기술에서 핵심능력이 만들어 진다고 지적한다.105) 마찬가지로 D’veni(1994), 그리고 Nonaka 와 Tokeuchi(1995)등은 회사가 미래 핵심 능력의 원천일수도 있는 새로운 역량개발을 촉진할 수 있다고 주장했다.
HR 구조측면에서 볼 때 제휴협력자(제 4 사분면)나 계약직 노동자(제 3 사분면)사용을 점점 늘이거나 이들을 근본적으로 다른 방식으로 이용할 수 있다면 이들의 노동비용에 대한 한계생산, 즉 내부고용 (제 1, 2 사분면)비용이 문제가 되지 않을 정도로 이들의 가치가 커질 수 있다.106) 이러한 변화에 대응하여 회사는 HR 형태를 전환하여 인적자원의 가치를 높이고 고용모드 및 고용관계의 변화를 지원할 수 있다. 이는 HR 구조측면에서 볼 때 회사가 앞으로 뿐만 아니라 현재 환경에서 경쟁상의 우위를 제공할 수 있는 인적자본을 동시에 개발하고 이용하는 방법에 초점을 맞추어야 한다는 것을 뜻한다.
③ HR Architecture 와 HRM Profiling 그리고 5B
HR Architecture(D.P. Lepak & S.A. Snell)와 HRM Profiling(박준성)107)은 기업 내 다양한 인적자원의 차이점을 인식하고, 인적자본 유형에 맞는 전략적 인적자원관리의 중요성과 전략 등을 제기한 점에서는 같다고 할 수 있다. 다만, D.P. Lepak & S.A. Snell의 경우 "인적자본의 고유성"(Uniqueness of human capital)과 "인적자본의 가치"(Value of human capital)를 기준으로 분류한 반면, 박준성 교수의 경우 "업무의 전문성"과 "업무의 대체성"을 기준으로 분류했다는 점에서 차이가 있을 뿐이다. 그러나 본 장 제 5 절 ②에서 지적했듯이 D. Ulrich의 5B나 D.P. Lepak & S.A. Snell의 HR Architecture, 박준성 교수의 HRM Profiling 은 근본적으로 같은 맥락에서 전개되고 있는 것으로 보아야 할 것이다. 본 연구는 박준성 교수의 HRM Profiling 에서 제시한 인적자본 유형에 준거하여 연구를 전개하고자 한다.
비자발적 이직은 기업에 의해 주도되어 지는 것으로 해고 또는 사망, 정년 퇴임에 의한 이직을 의미한다.13) 종업원의 이직중 논의의 중심이 되는 것이 바로 자발적 이직이라 할 수 있다.
대부분의 이직은 자발적인 통제가능 이직에 속하며, 이가 주요 이직관리의 대상이 된다.15) Pigors and Myers 는 회피가능이직((Avoidable sepa-ration)과 회피불가능이직(Unavoidable separation)으로 분류했다.16)
이는 이직의 자발성 여부와 관련하여 다음과 같이 분류할 수도 있다. 첫번째 일시적, 자발적 이탈로 낮은 직무만족이나 직무 외 활동에 대한 선호, 파업 및 교육 연수 등으로 인한 결근이 이에 속하며, 두번째 일시적, 비자발적 이탈로 군복무, 민방위, 예비군훈련, 개인질병, 교통, 천재지변으로 인한 결근과 일시해고(Lay-off) 등으로 인한 해고가 이에 속하며, 세번째 영구적, 자발적 이탈로 직무 외 활동에 대한 선호, 낮은 직무만족, 직종 변경 등으로 인한 이직 등이 이에 속한다. 네번째 영구적, 비자발적 이탈의 경우는 해고, 질병, 사고 및 사망, 직장폐쇄, 회사도산, 정년등에 의한 이직이 이에 속하는 유형이다.17)
A.C. Bluedorn은 이동 주체(Initiator of Movement)와 이동 방향에 따라 <표 2-1>과 같은 4 개의 유형으로 이직을 분류하고 있다.
즉, 이직경험이 있는 자의 경우 a. 이직빈도가 적고 현직장 재직년수가 짧은 유형(진입형), b. 이직빈도가 적고 현직장 재직년수가 긴 유형(정착형), c. 이직빈도가 많고 현직장 재직년수가 짧은 유형(모색형), d. 이직빈도가 많고 현직장 재직년수가 긴 유형(안착형)으로 분류하고자 한다.(본 연구 제 3 장 제 2 절 연구변수의 조작적 정의 <p.77> 참조 )
② 제도적인 관련성의 예견가능성과 만족사이의 가정된 관련성
③ 자아개념의 관점에서 직무의 적합성에 대한 가정
④ 작업집단규모, 보상, 교육, 조직 내 이동가능성에 대한 가정
① 실업수준과 이직율 사이의 관련성, 나이, 근무기간, 전문화에 대한 가정에 대해서는 증거가 발견되었다.
② 성에 따른 차이와 사회적 지위와 이직과의 관계에 대한 가설은 증거가 확실치 않다.
첫째, 개인의 참여결정에 있어 현재나 예견되는 직무에 대한 유용한 정보의 역할을 무시하고 있다.
둘째, 개인의 기대와 가치가 조직의 경험을 통해 충족되는 정도가 충분히 인식되지 못하고 있다.
셋째, 직무성과의 역할을 무시하고 있다.
넷째, 직무만족 외 조직몰입과 같은 태도요인의 중요성을 간과하고 있다.
다섯째, 이직결정에 있어 직무외적 요인의 영향을 무시하고 있다.
여섯째, 불만을 가진 종업원이 작업환경을 변화시킬 수 있다는 사실을 간과하고 있다.(상사와의 협상과 사직 위협 등을 통해)
일곱째, 획득 가능한 대안적 취업기회의 역할을 고려함이 필요하다.
여덟째, 종업원이 조직에 대한 참여결정을 수용해 나가는 과정에 대한 고려가 없다.
첫째, 예상되는 직무와 조직에 대한 정보의 역할이 명확히 인식되었다는 점이다.
둘째, 직무에 대한 감정적 반응에서 한 요인으로서 직무수행수준이 주목되고 있다.
셋째, 단순히 직무만족이 아닌 몇 가지의 태도를 그들의 이직과 관련되는 것으로 보았다.
넷째, 이직의도 또는 실제이직의 영향을 비작업적 요인에 두고 있다.
다섯째, 종업원이 불만족할 때 그는 이직을 결정하기 전에 상황이나 작업현황을 변화시키려고 시도할 수 있다는 사실을 인식하였다.
여섯째, 특별한 인식이 없는 종업원은 보다 유쾌한 상황을 만들기 위해 어떤 형태의 적응과정을 궁극적으로 발견할 것이라는 사실이다.
첫째, 개인수준의 이직행위 모형이다. 개인의 지각, 기대, 가치측면에서의 개인적 차이들이 명시적으로 인정되고 있다.
둘째, 다른 직장에 대한 지각과 평가가 제시되고 있다.
셋째, 현 직장에 대한 만족(현재 효과)과 현 직장의 매력(기대되는 미래효과), 다른 직장이 가지는 매력 등이 제시되고 있다.
넷째, 이직의도가 이직행위의 전조로 간주되고 동시에 충동적인 행위의 효과와 이직의도와 실제 이직간의 관계를 완화시키는 시간적 간격이고려되고 있다.
첫째, 현재 직무를 평가하고 직무불만을 갖는다. 이때 직무관련 지각외 개인적 가치가 작용한다.
둘째, 다른 직장을 구할 수 있는 가능성과 다른 직장으로 옮겼을 때 획득 가능한 효용을 평가함과 동시에 현 직장에 계속 머물 경우 얻을 수 있는 효용을 평가한다. 전자의 평가시 외부 노동시장에 대한 지각이 작용하고 후자의 경우 현 직무와 관련된 지각과 개인적 가치가 동시에 작용한다.
셋째, 다른 직장을 물색해 보고 이직하려고 작정한다. 이러한 상황까지는 직무만족과 현 직장에 대한 기대 , 새로운 직장에 대한 기대라는 3 가지요인이 작용하며, 이 과정에서 실업자 위치의 혐오등과 같은 가치관과 이전에 현 직장과 맺었던 고용계약등과 같은 요인들이 작용함으로써 앞서 지적한 3 요인과 이직의도간의 관계가 조절될 수 있다.
넷째, 직장을 그만둔다. 그러나 실제적 이직이 불가능한 경우 이직에 준하는 직무거부행위가 나타나기도 하고, 실제적인 이직행위 또한 우발적인 충동에 의해 이루어 질 수도 있다.
첫째, 만족은 가치에 있어 개인적 차이에 의존하는 개인화된 평가이다. 둘째, 종업원의 지각에 대한 강조로 만족은 종업원이 지각하는 기능이다. 따라서 그의 가치에 의거해 보거나 생각하게 된다는 것이다. 셋째, 만족은 다면적이며 넷째, 만족은 현재 지향적인 직무평가라는 점이다. 예컨데 수습사원이 현 직무가 매우 불만족스럽더라도 장래의 조직에 있어 더 만족스러운 역할을 기대하기 때문에 다른 직무를 구하거나 이직을 하려고 하지 않는다는 것이다.
이 모형은 발표된 이후 많은 학자들의 관심과 연구 대상이 되어 왔다. 제시된 모형상의 변수간의 관계는 개념적으로 학자들의 관심을 끌고 있으며 그 관계들이 실증적인 지지를 받고 있다. 특히, 관리자나 연구자의 입장에서 보면 이 모형이 이직을 결정하는 많은 결정요인이 있기 때문에 이직을 진단하고 관리하기 위해서는 다원적인 전략이 요구된다는 점에서 이 모형의 의미를 찾음이 중요하다고 보여 진다.
그러나 이 모형은 그 복잡성 등으로 인해 아직도 많은 학자들에 의해 실증적인 평가와 수정된 모형이 제시되고 있다. 미첼과 스펙터(C.E. Michaels and P.E. Spector)는 1982 년에 모블리보다 포괄적인 이직모형의 단순화된 모형의 검증 결과를 발표하였다.40)
Mangione의 경우 다변수 연구를 기초로 근속연수가 이직예측요소로서는 최상이라고 주장하고 있다. Porter & Steers는 이를 근속년수가 길수록 개인의 조직에 대한 투자가치도 증가되기 때문이라고 설명한다.43)
이 직무군에 속하는 인력은 D. Ulrich가 그의 연구 문헌에서 지적한 Build(육성)전략에 의해 관리되어져야 할 인력군이다.
경영자는 노동력을 보다 강하고 좋게 만들기 위해(즉, 종업원들에게 새로운 기술적 재능과 관리적 재능을 습득하게 하기 위해) 많은 투자를 하게 되는데, 이는 주로 훈련 프로그램이나 센터에서 이루어지고 더 많은 종류의 습득은 구조적으로 맡은 일을 하면서 겪게 되는 경험에 의해 이루어 진다. 이 전략이 갖는 위험은 이 전략에 적합한 인적자본을 만들기 위한 것이 아니라, 이 전략을 만드는 것 자체에 많은 돈과 시간을 쓰는 것이다.
이 직무군에 속하는 인력은 D. Ulrich가 그의 연구 문헌 "Intelletu-al Capital"에서 지적한 Buy(영입)전략에 의해 관리될 경우 효율성이 높아지는 인력군이다.
경영자는 보다 높은 수준의 재능을 가진 최신의 능력으로 기존의 능력을 바꾸기 위해 조직외부에서 인력을 영입할 수 있다. 이는 신입으로부터 관리자 수준에 이르기까지의 구성과 선발을 포함한다. 회사를 빠르게 변화시키려고 애쓰는 많은 경영자들이 이에 의존한다. 전형적인 예가 스포츠 팀에 재능있는 스타를 영입하는 것들이다 . 이 전략 또한 이용하기 쉽고 간단할 경우 효과를 발휘하게 되지만 위험 또한 만만치 않다. 회사 내부재능에 비해 더 높은 질의 재능을 외부에서 찾지 못할 경우도 있을 수 있으며, 영입한 외부인력이 내부에 적응하지 못하는 것과 높은 수준의 재능을 가진 내부인력의 반발과 이탈을 갖고 올 수도 있다.
이 직무군에 속하는 인력은 Borrow(의뢰)전략에 의해 관리될 경우 효율성이 높아지는 인력군이다. 한편, 이 인력군의 관리전략이 Borrow 라는 점에서는 같으나, D. Ulrich가 그의 연구 문헌에서 지적한 Borrow 전략은 박준성 교수가 재구성한 제 3 사분면(계약직무군)의 관리대상이 되는 인력군과는 다소의 차이가 있다. 즉, 박준성 교수의 경우 그 대상인력은 업무 전문성이 낮은 임시계약, 파트타임직 등을 지목하였으나, D. Ulrich 의 경우 그 대상은 전문성이 높은 컨설턴트를 대표적인 대상으로 지목하고, 그 위험성으로 많은 돈을 사용했음에도 불구하고 보상이 없을 수 있다는 점과 회사가 지식을 자기의 것으로 만들지 못하고 컨설턴트에 의존하게 될 수도 있다는 점을 지적했다.
박준성 교수가 제시한 계약 직무군은 후술하는 D.P. Lepak & S.A. Snell이 그들의 연구 문헌인 "The human Resource architecture"에서 제시한 제 3 사분면(인적자본 계약)의 인력군과 그 대상이나 관리전략에 있어 같다고 볼 수 있다. D.P. Lepak & S.A. Snell은 이에 속하는 인력군은 외부노동시장에서 쉽게 구할 수 있는 일반적인 기술을 가진 인력으로, 회사와의 관계에 있어 회사는 참여를 기대하지 않으며 단순히 계약의 경제적 본질에만 초점을 둔다고 했다.
D. Ulrich가 그의 연구 문헌 "Intellectual Capital"에서 지적한 Bind(유지)전략에 의해 관리될 경우 효율성이 높은 인력군으로 그는 “종업원을 그대로 유지하는 것은 어느 직급 레벨에서나 중요한 일로, 비전과 방향이 있고 역량을 가진 최고 경영자를 보유하는 것도 중요하며, 기술수준, 관리수준을 유지하고 시간제 노동자를 보유하는 것도 중요하다."”라고 하면서, 그 이유로 개인의 재능향상에 대한 투자는 그 효과가 적어도 몇 년씩 걸린다는 점을 지적하고 있다.
이 관리전략에 있어서도 인력군의 관리전략이 Bind 라는 점에서는 같으나, 관리대상측면에서 보면 오히려, 박준성 교수의 분류는 후술하는 D.P. Lepak & S.A. Snell 의 "The human Resource architecture"에서 제시한 제 4 사분면(인적자본 제휴) 분류에 오히려 가깝다 할 수 있다. D.P. Lepak & S.A. Snell은 이 부분의 인력군은 고객창출의 직접적인 도구가 아닌 인적자본이 이에 속하며, 일견 내부개발을 통해 최적화를 할 수 있을 것으로 보이나, 이 경우에도 얻는 이익은 아주 적을 것이라고 주장했다.
D. Ulrich가 지적했듯이 현실적으로 관리자는 Buy, Build, Borrow, Bind, Bounce 라는 방법 중 어느 것을 선택하거나, 통합하는 방법으로 인적자원을 관리할 것이다.
즉, 비용 ·이익관점에서 보면 완전한 내면화는 불가능하고, 완전계약 관점에서 보면 기회주의의 위험이 있는 경우에는 이 둘을 결합하면 내면화와 외면화를 혼합하여 이러한 문제를 극복할 수 있는 합성 고용모드가 만들어진다. 연구원들은 각각이 협력하여 공동의 결과를 만들어 내는 관계를 "제휴"라는 용어를 사용하여 설명했다.88) 회사들이 인적자본을 공동으로 사용하면 두 회사 모두 개별적으로 창출할 수 있는 것 이상의 가치를 창출하는 시너지 효과를 얻을 수 있다.
소비자와 직접적인 관련이 있는 사업과는 거리가 먼 기초연구를 하는 과학자와 공학자, 디자이너, 프로그래머 등이 이에 해당된다.
