제 2 절 협력 파트너에 따른 심바이오틱 전략

1.동종기업간의 협력

이것은 기업의 경쟁자¹⁷⁾와의 협력을 의미한다. 경쟁환경의 불확실성이 커질 수록 기업은 앞에서 살펴본바 여러 가지 형태의 협력을 가속화 시키고 특히 많은 자원을 보유하고 있는 기업의 입장에서는 수직적인 협력관계를 강화시키려 할 것이다. 마아케팅에 있어서 수직적 결합(Vertical Integration)은 생산자, 도매상. 그리고 소매상이 경제성과 시장영향력을 높이기 위하여 통합 된 시스템으로서 행동하는 전후방통합을 하는 것을 의미한다.¹⁸⁾

하지만 이러한 수직적 마아케팅 시스템의 경우 그 내용이 관리적 마아케팅 시스템이든 법인적 마아케팅 시스템이든 그 기저에는 소유(ownership)라 는 개념이 자리잡고 있다.¹⁹⁾

한편,기업의 규모도 적고 마아케팅 능력에 있어서도 대기업에 비하여 열위에 있는 중소기업들은 수직적 마아케팅 시스템을 운영하는 데는 적지 않은 어려움이 뒤따른다. 먼저 기업이 전방 또는 후방으로 통합을 이루고자 하는 경우 많은 자금 부담이 필연적인데 과다한 투자가 수반하는 낮은 수익율을 감내하기에는 중소기업에겐 지나친 모험이 아닐 수 없다. 또 유통경로의 통합이 이루어지는 경우 지금까지 가지고 있던 중소기업 특유의 신축성이 저하 되고 새로운 시장환경의 변화에 대한 적응 능력이 저하되기 마련이다. 나아가 중소기업이 갖는 전문성 마저 상실할 우려가 있다.

따라서 동종기업간의 협력은 제 3 절에서 제시하였던 공생(simbiosis)의 조건을 충족하는 상호 의존성 (interdependence) , 대등성 (equality). 자주성 (autonomy)를 충족시키면서 자원의 공동 이용이나 공동생산, 공동판매 활동을 통하여 자원을 절약하고 협력에 참가하지 않은 기업에 대하여 경쟁력을 높일 수 있을 것이다.

사례로서는 잡화류 제품을 생산하고 있는 기호상사, 범양 글러브, 정인상사, 헨지벨 등이 각각 기호상사는 핸드백, 지갑, 벨트류를 헨지벨은 넥타이, 범양 글러브는 가죽장갑, 정인상사는 패션시계 및 넥타이핀 등에 가파치 브랜드를 사용할 뿐 아니라 기호상사를 중심으로 호주 시드니 및 일본 동경,미국 로스엔젤레스에 매장을 설치 유통경로의 공유는 물론 공동 판촉을 한으로써 매출액이 급신장하고 있다.²⁰⁾ 또 무극노트, 성인노트, 대양노트, 대한노트 등 노트류 생산 5개사가 온누리 라는 상표로 의장등록을 하여 원료의 구입에서 부터 생산 판매까지 공동으로 운영할 계획이다.

본 논문에서 제시하고자 하는 사례의 연구도 이러한 동종기업간의 마아케팅 자원의 공유를 통하여 내수중심의 중소제조업체가 대기업 및 해외기업씩 대응하여 생존, 발전할 수 있는 한 방안을 제시하고자 하는 것이 주 목적이다.

2. 이 업종간의 협력

예로부터 이업종 기업이나 그 경영자에 의하여 구성된 그룹이나 단체는 쉽게 찾아볼 수 있었다. 예컨데 상공회의소, 로타리 클럽, 하도급 협력회, 각종 협동조합, 공장단지 등이 그것이다.²¹⁾ 이업종 간의 교류는 업종이 다른 복수 의 기업이 환경의 변화에 대응하기 위해 새로 조직을 만들어 그 활동 속에서 서로 다른 정보나 기술 등을 교류하고 결합함으로써 자사의 경영력을 강화하고 새로운 분야에의 사업 전개력을 높이려는 것으로 볼 수 있다.

이업종 간의 협력의 단계에는 다음과 같은 단계를 밟게 된다.²²⁾

첫째, 창립단계 둘째, 자원공유단계 셋째 , 공동 활용단계로 진행되는 것이다.

첫째의 창립의 단계에 있어서는 개인적인 접촉 내지는 그룹형성 단계로서 참가기업의 관계가 명확히 구분되어 있지 않은 것이 보통이다.

두 번째의 자원공유의 단계에 있어서 참가 기업들은 생산 공정 및 제품에 관한 기술이나 노하우부터 마아케팅 등의 경영기법,경영자세에 이르기 까지 매우 광범위한 정보를 교환하는 정보의 네트웍을 구성하게 된다.

세 번째 공동황동단계에 이르러서 비로서 참가 기업들은 정보의 교환 수준을 벋어나 공동활동을 수행하게 되는데 공동의 수주활동이나 공동개발 활동을 꼽을 수 있다. 마아케팅 활동에 있어서 이업종간의 협력적인 관계는 최근에 성행하고 있는 신용카드회사와 각 제조업 및 서비스업의 공동 판촉활동 그리고 항공업과 호텔업의 제휴, 유통업체와 제조업체간의 공동 마아케팅의 노력을 자주 발견할 수 있다.

3. 대기업과의 협력

대기업과의 협력관계는 주로 하청관계에 있어서의 계열화나 대기업의 상표나 대규모 유통업체의 브랜드로 팔리는 OEM 관계가 주로 논의 되어왔으나 최근에 들어서는 독특한 기술력이나 기민한 시장 대응력 등으로 강력한 브랜드 이미지를 구축하는 중소기업이 출현하게 됨으로써 과거와 같이 일방 적으로 대기업위주로 진행되던 협력관계가 대등한 형태의 협력관계로 전개 되는 경우가 많아졌다. 즉 강한 기술력과 시장대응능력에도 불구하고 중소기 업이 갖게 되는 고질적인 내부자원의 부족으로 유통망의 구축이 쉽지 않으므로서 서로 보완 관계에 있거나 다른 업종에 종사하고 있는 대기업의 유통망 을 이용하여 자사의 제품을 마아케팅 하는 것이다.

주로 해외 수출형 산업이면서 부품업체가 아닌 중소 기업들이 종합상사를 이 용하여 해외에서 제품을 판매하는 것이 이러한 대표적인 유형이다.

또 컴퓨터 산업의 경우에 있어서 소규모의 소프트웨어 회사들이 대기업인 하드웨어 회사들에게 소프트웨어를 제공함으로써 하드웨어 회사들은 자사의 하드의 이용율을 높히고 소프트웨어 회사의 경우는 대기업의 유통망을 이용 할 수 있는 것이다.

식품 회사들의 경우에도 제일제당이나 이원 등 유통망이 강한 업체들이 구색도 맞출겸 중소 제조업자들로부터 제품을 공급 받아 자사의 유통망을 이용 하여 판매 하기도 하며 삼성전자, 금성사, 대우전자 등 종합 가전 업체들도 일부 자신들이 생산하고 있지 않은 품목을 중심으로 중소제조업체로부터 제품을 공급 받아 자사 유통망을 이용하여 판매를 한다.

4. 유통기관 또는 서비스업체와의 협력

현대 산업의 가장 특징적인 부분 중에 하나는 산업의 중심이 근대 제조업 중심에서 급격히 3차 산업으로 이동하고 있다는 것이다. 3차 산업 중에서도 유통기관의 영향력이 강화되면서 유통경로에 대한 통제를 행사하는 주체가 점차 제조업자로부터 유통업자에게 이전되고 있는데 이는 어떤 제품을 시장에 출하할 것인가에 대한 결정이 유통업자에 의하여 이루어지며 따 라서 제품의 운명을 유통업자가 지배하게 됨을 의미한다.²³⁾ 특히 중소제조업 자의 경우 유통상에 있어서 영향력을 거의 행사하지 못하고 점차 유통업체의 0EM업체로 전락함으로써 독자적인 마아케팅의 기능을 상실하고 마는 경우가 많아지고 있다. 따라서 중소 제조업체로서는 제품력을 높히고 능동적으로 소매점 형태인 편의점(CVS) 또는 도매상과의 협력관계를 모색하여 유통 상의 단점을 극복하도록 하여야 한다.

유통업 이외에도 금융 및 유사 금융업이 최근의 정보화 사회에 있어서 발전의 속도가 빨라지고 있으며 사회에 대한 영향력도 지속적으로 중가 하고 있다 신용카드회사는 많은 회원들을 상대로한 광범위한 판촉경로 및 대상 시장을 가지고 있어서 많은 제초 및 서비스 업체들이 공생적 마아케팅을 전개하고 있다.

국내에는 생소하지만 마아케팅 전담회사를 통한 협력관계도 고려해 볼 수 있다. 1970년대에 들어 이탈리아의 직물업계는 새로운 도전에 부딛치게 된다. 급변하는 소비자의 수나 유행에 민감하게 대처하기 위해서는 대규모의 기업 조직이 부적합하다는 것을 알게 되었다. 기술혁신과 경영의 탄력성만 이 생존의 돌파구인 상황하에서 기존의 기업조직으로는 살아 남기 힘들다는 것을 직감하고 메니체티(Menichetti)사는 자신의 기업을 8개의 소기업으로 해체하기로 결정하였다. 이때 메니체티(Menichetti)는 각 소기업의 주식 중 30-50%를 종업원에게 매각하고 여기서 얻은 자금으로 뉴욕에 마아케팅 전담 회사를 설립하였다. 이 마아케팅 전담 회사는 소기업들에게 원자재의 구매, 새로운 디자인 정보의 제공부터 수송, 계약, 촉진활동까지를 제공해 주는 브로커의 역할을 수행하여 기업과 소비자간에 간극을 좁혀주게 되었으며 국제시장에서의 성가를 높이게 되었으며 분할된 소기업들도 자신들의 전문성을 높혀 나가면서 변화하는 시장상황에 대한 정보에 탄력적으로 대처할 수 있게 되었다.²⁴⁾

5.산업조합을 통한 협력관계²⁵⁾

최근 들어 방송이나 신문 등의 대중 매체들에서 우리는 단순히 기업차원의 광고가 아닌 **협회,**협동조합의 이름하에서 제시되는 광고를 볼 수 있다 사양산업으로서의 이미지를 탈피하려는 대한섬유공업협동조합의 광고.소 비자들의 우유에 대한 수요를 증대시키고자 하는 한국유가공 협회의 PR세례, 수신고객을 보다 많이 유치하고자 하는 은행연합회, 투자금융협회. 상호신용 금고연합회, 대한증권업 협회의 경쟁적인 TV광고도 이를테면 산업조합을 통한 협력관계의 좋은 예가 될 것이다.

동종 기업에 종사하고 있는 여러 기업들은 필요한 원자재의 공동구입, 공동생산을 통한 생산성 향상,공동기금에 의한 생산설비의 현대화 등 생산 측면으로부터 연수.교육에 있어서의 공동화,노사관계에 있어서의 공동대처 등 인사측면까지 산업조합이라는 형태의 조직을 이용해 협력관계를 유지해 나가고 있다. 그러나 기업의 단독 노력이 아닌 산업조합 차원에서 가장 절실 하게 필요한 것은 아마도 마아케팅 분야가 아닌가 한다. 특히 유통구조의 현대화, 과다 경쟁에 대한 규제,해외판매촉진,해외시장정보의 이용에 있어서는 기업간의 협력이 필요 불가결할 것이다.

제 1 절 사례연구의 목적 및 개요

우리는 지금까지 중소기업의 구조적 취약점과 공생적 마아케팅의 개념 그리고 공생적 마아케팅의 도입이 중소기업에서 요청되는 이유, 활용되는 유형에 대하여 살펴 보았다. 이번 장에서는 이러한 공생적 마아케팅이 실제 국내 중소기업에서 어떻게 전략적으로 활용되고 있는지 주로 촉진과 유통의 측면에서 사례를 통하여 살펴보고자 한다.

여기에서 개발된 사례는 모나리자화장지 회사의 사례이다 모나리자 화장지는 서울에 본사를 두고 있는 상장회사 (주)모나리자와 대전에 본사를 두고 있는 비상장 업체인 (주)모나리자 그리고 대구에 본사를 두고 있는 비상장 업체인 (주)쌍마가 공동으로 사용하는 브랜드로서 경쟁이 치열한 위생화장 지 시장에서 유한킴벌리, 쌍용제지, 대한펄프 등 외국의 유명 브랜드와 대기업의 막강한 자원을 보유한 업체와 경쟁하여 지속적으로 시장점유율을 높히고 있는 회사로서, 대기업과의 경쟁전략으로써 공생적 마아케팅의 유용성을 입증 할 수 있는 좋은 사례로 판단이 된다.

결국 이 사례가 의도하는 바는 대기업에 의하여 압박을 당하고 있는 국내 중소 기업들이 동종업체끼리 공생적인 마아케팅을 전개함으로써 중소 기업으로서의 이점은 상실하지 않으면서도 대기업과 같은 수준의 마아케팅 활동을 수행할 수 있다는 것이다.

제 2 절 모나리자화장지의 공생적 마아케팅 사례

1.화장지 업계의 현황

지금은 화장실이나 화장용으로 일반적으로 사용하고 화장지는 1970년 유한양행이 미국의 킴벌리 클락크사와 기술제휴 및 자본 합작으로 유한 킴벌리사를 설립하여 국내에 두루마리화장지를 도입하기까지 국내에는 거의 사용이 되지 않고 있었던 형태의 종이이다. 그때까지 종이는 거의 인쇄의 매체나 물건을 포장하는 것으로만 생각되어져 왔던 것이다. 유한 킴벌리의 등장 이후 이에 자극을 받아서 국내에서도 여러 개의 화장지 회사가 설립 되었으며 모나리자 화장지도 대전을 근거로 하여 (주)쌍마란 이름으로 1972년 설립되었다. 1970년대 후반으로 가면서 소득의 증가와 함께 소비패턴의 고급화도 서서히 일어나기 시작하였다. 1979년 시멘트포대에 주로 사용되던 크라프트지를 생산하던 쌍용제지가 미국의 스카트사와의 합작으로 화장지를 생산하기 시작하면서 화장지시장도 고급화의 열풍에 휩싸였으며 쌍용은 우수한 제품력을 바탕으로 금방 시장점유율 2위의 업체로 부상하게 된다.

그러나 이때까지만 해도 중소기업의 입지는 그렇게 어렵지 않아서 고급시장은 유한 킴벌리와 쌍용제지가 그리고 중저가의 시장은 중소기업이 나누어 서 공급하는 것으로 어느 정도는 시장분할이 이루어져 있었다.

80년대에 들어서는 계속적으로 국민소득이 중가하고 가처분 소득이 증가 하면서 중저가시장의 규모는 점차 위축되어 갔으며 상대적으로 늘어나는 고급품 시장에 매력을 느낀 백판지 업계의 최대 기업 대한 펄프가 드디어 1986년 럭키 금성 그룹과의 인척관계를 이용,희성산업의 유통망을 통한 화장지 시장 공략이 본격화 되었다.

이제 화장지 시장에 있어서 중소기업은 수난의 시대를 맞이하기 시작했다. 제품의 고급화를 위해서는 대규모의 신규 투자가 필요했으며, 대기업의 광고 공세에 대응하기 위해서도 많은 자금이 필요하였으나 투입할 수 있는 자원은 한정되었다. 따라서 중소 기업들의 시장점유율은 계속적으로 떨어져 갔으며 사세는 위축되어 문을 닫는 업체들이 발생하기 시작했다. 그렇지만 모든 중소기업이 어려운 것 만은 아니었다. 모나리자화장지의 경우는 이렇게 어려운 시장상황 하에서도 전략적으로 대응함으로써 쟁쟁한 대기업과 외국 브랜드를 물리치고 1989년 이후부터 두루마리 화장지와 티슈 국내시장 점유율 2위를 기록하게 된다.

2. 모나리자화장지의 공생적 마아케팅¹⁾

가. 모나리자화장지의 기업 (起業)

지금으로부터 20년 전 유한 킴벌리의 대리점을 하던 현 모나리자 서울의 회장인 변자섭 씨가 대전에 자본금 500만원으로 (주)쌍마를 설립하였다. 이때 변회장은 쌍마의 제품이 리어카 덤핑 화장지로 전락하지 않으려면 품질의 고급화가 유일한 전략이라 판단하고 상표부터 아름다움의 상징인 모나리자로 선택하였다. 그리고 좀더 많이 두껍게 두루마리해 값이 다소 비싸더라도 소비자들의 신뢰를 얻는데 초점을 맞춘 것이다. 모나리자가 경쟁업체와의 차별화 전략으로 내놓은 첫 제품이 100%펄프를 사용한 loom 이상 감긴 250원 짜리 화장지였다. 당시 유명회사 제품이라야 30-5Om 감긴 두루마리가 100원 정도 할 때였으니 모나리자의 고가품 화장지 출현은 경쟁업체로서도 층격이었다. 모나리자로서도 일대 모험을 건 승부였지만 의외로 고가화 전략은 성공을 거두었다. 이때부터 모나리자의 이미지는 소비자들에게 비싸지만 단단 하게 감긴 화장지 브랜드로 인식되기 시작했고 비록 화장실용이지만 안방의 화장대위에 올라가게 되었다. 그러나 쌍마의 자금과 조직으로는 모나리자의 높아진 브랜드 이미지를 전국 시장에서 관리하기에는 한계가 있었다. 잘 된다고 무리하게 확장하다 몰락하는 업계의 특수성을 감안하여 가만히 있자니 영원히 지방 브랜드로 머물러야만 하는 것이다

나.공생적 마아케팅의 전개

변회장은 이때 심각한 고민에 빠겼다. 쌍마를 전국적인 브랜드로 키워서 유한 킴벌리 등 대기업과 전면적으로 경쟁상황으로 갈 것인가 다만 수익성이 높은 지방 중소기업으로 머물 것인가. 변회장이 이때 생각해 낸 것이 중앙에 마아케팅 전반에 대한 관리를 하는 기구를 두고 전국을 분할하여 각 지역에 독립법인을 설립하여 대기업의 공세에 대응하는 판매 전략이었다. 1974년 변회장은 대전에 있던 회사는 형인 변태섭씨에게 맡기고 영남권은 전무였던 권영차씨에게 맡기고 자기는 서울로 진출하였다.

물론 경영에 관한한 3개사는 완전한 독립 법인 이었다. 다만 가격. 판매 광고. 디자인 등은 중앙에서 집중적으로 관리하여 효율성을 높이기로 하고 3개 사가 서울 모나리자에서 한 달에 한 번씩 만나기로 하였다. 그러나 초창기에는 자연히 세일즈에 초점이 맞추어 지다 보니 마아케팅 관리가 계획한대로 되지않아 적지않은 어려움을 겪게 되었다. 원단 제조 시설이 있는 대한 모나리자에서 각 사가 원단을 주로 공급 받았고, 브랜드는 모나리자로 공유하고 있었지만 제품의 질이라든지, 판매촉진 이라든가 하는 것들은 지역에 따라서 상이하였다. 이 때문에 이들 3사는 82년 정식으로 마아케팅 본부를 출범시켜 일사 분란한 체계를 구축하였으며, 각 사가 전담하고 있는 지역에서 생산 과 유통을 주로 책임지고 마아케팅 본부에서는 촉진, 유통전략, 신제품 개발 등 전략적인 부분을 담당하게 되었다.

서울 모나리자는 서울과 경기.강원지역에,대전 모나리자는 충청. 호남지역에. 대구에 본사를 둔 쌍마는 영남.제주지역에 각각 자사가 만든 화장지를 모나리자라는 공동 브랜드로서 소비자에게 공급하고 있다. 서울에 있는 모나리자 마아케팅 본부는 서울 모나리자 서정식 사장이 본부장을 맡으며 각 사는 영업담당 이사. 실무자들을 파견하여 매월 한번씩 마아케팅과 관련된 의사결정을 한다. 광고 제작과 집행은 본부의 고유 결정 사항이다. 광고비는 서울 모나리자가 50%를,대전 모나리자와 대구 쌍마가 각각 25%씩 부담한다. 경쟁사의 신제품전략을 분석하고 다른 제품을 개발해 내는 일도 마아케팅 본부의 일이다. 서로 다른 공장에서 생산되는 제품의 질적 차이도 마아케팅 본부의 회의를 통하여 극복해 나간다. 각 지역 별로 취약한 제품은 다른 지역에서 공급해 준다. 예를 들면 원단의 경우는 대전 모나리자가 공급을 많이 하고 아기 기저귀나 생리대 같은 고급 제품들은 서울 모나리자가 공급한다. 한편 유통경로에 대한 정책은 마아케팅 본부에서 결정하지만 실제로 통제는 각 지역의 법인들이 현지의 사정에 따라 적합하게 운영하는데 중대형 수퍼는 본사 직판 체제로 소형 수퍼 등은 대리점을 통하여서 통제하고 있다.

그렇다고 모든 것이 순조로운 것만은 아니다. 대전 모나리자에서 원지를 공급 받던 서울 모나리자가 매출액이 늘어나면서 독자적인 원단 생산시설을 작년에 완공하였으며, 대구 쌍마도 가공위주에서 벋어나 원단 생산시설을 갖을 것을 검토하고 있어서 대전 모나리자가 원단 생산시설을 중설하는 경 우에 비하여 경제성이 떨어질 것으로 예상하고 있다. 이에 따라 업계에서는 전국시장이 행정구역별로 구분되고 있는 현체제는 영업영역에 따라 각 사의 사세확장에 결정적인 걸림돌이 될 수 있다는 점 때문에 현재의 공생적인 마아케팅 체제가 언제까지 지속 될 것인지 주목하고 있다.

다. 공생적 마아케팅의 결과2)

모나리자화장지는 유한 킴벌리. 쌍용제지. 대한펄프. 동신제지 등 기라성 같은 대기업들이 외국 브랜드를 앞세워 국내시장을 공략하고 있음에도 불구하고 공생적 마아케팅을 통하여 계속적인 고성장을 이룩하였으며 드디어 1989이 후에는 판매금액 기준으로 두루마 시장에서는 시장점유율 21%, 티슈 시장에서는 시장점유율 27%로 유한 킴벌리에 이어서 시장점유율 2위의 업체로 부상하였다. 이에 힘입어 서울 모나리자는 88년 중소화장지 전문업체로서는 유일하게 주식시장을 통하여 기업을 공개하였다.

위의 표에서 보는 바와 같이 최근 3개년 간 화장지 시장의 평균 성장율은 14.1%였으나 중소기업들의 평균시장 성장율은 극히 저조하여 마이너스를 기록하였으며 대기업들도 평균시장 성장율을 하회하는 기록을 보였지만 모나리자 화장지만이 평균 성장율의 2배에 가까운 성장을 시현하여 모나리자화장지 의 마아케팅 전략상의 우위를 보여주고 있다. 특히 이러한 고성장은 외국브랜드를 앞세우고 대기업의 잇점을 한껏 발휘한 대기업과의 경쟁을 통하여 얻어진 성과이기 때문에 더욱더 값진 것이다.

제 3 절 사례연구의 결과

4장까지 연구의 결과를 통하여 볼 때 중소기업이 취할 수 있는 협력의 상대로는 동종의 중소기업이나, 이종기업, 대기업, 유통기관 또는 서비스업체 그 리고 산업조직이 있는 것을 알 수 있다 기능별로는 마아케팅 전분야에 걸쳐서 공생적인 관계를 설정할 수 있겠지만 전략적 제휴(strategic alliance) 와의 개념상 구분이 모호한 부분보다 명확히 구분이 될 수 있는 촉진 및 유통경로 부분으로 줄여서 공생적 관계를 전략으로서 조명해 보았다.

모나리자 화장지의 경우는 동종의 중소기업간의 공생적인 관계로서 중앙에 마아케팅 전담 관리기구를 둠으로써 중소기업이 부족한 마아케팅 자원을 공 유하여 비용의 절감을 가져왔으며,공동 브랜드에 의한 공동 촉진활동, 지역 분할에 의한 지역별 유통경로 구축 전략 등으로 상품의 이미지향상, 매출액의 증가 등으로 각 사는 상호간에 이익을 달성하였음을 알 수 있다.

이는 대기업과 치열한 경쟁관계에 있는 중소기업이 취할 수 있는 경쟁전략의 하나로서 동종기업간에 서로독립적(equal)이며, 상호 의존적 (interdependent )이고,자주적 (autonomous)이 면서도 서로의 마아케팅 자원을 모아 공유하려는 노력 즉 공생적 마아케팅 전략의 유효성을 입증할 수 있는 사례인 것이다.

제 1 절 연구의 시사점

인간의 역사에서 보는 바와 같이 기업의 역사도 합종. 연행의 역사이다. 약한 상대 앞에서는 자신이 보유한 자원만을 가지고도 충분히 경쟁우위를 유지 할 수 있지만 강한 상대 앞에서는 협력을 통하여 자원을 공유함으로써 생존의 가능성을 높일 수 있는 것이다. 또 협력을 통하여 불필요하게 증대되고 있는 비용의 감소와 새로운 기회의 창출이 가능해 지는 것이다.

본 연구에서는 이러한 협력의 기회를 대기업에 비하여 상대적으로 약자의 위치에 있는 중소기업 특히 대기업과의 협력의 기회가 상대적으로 적은 내수형 최종재생산 중소기업의 마아케팅 전략으로 제시하려고 하였다.

중소기업의 마아케팅 전략으로서의 공생적 마아케팅의 유효성을 입증하기 위하여 중소기업의 마아케팅상의 약점,협력의 결정변수.협력의 매체,공생적 마아케팅의 유형,공생적 마아케팅의 전략적인 도입순서. 심바이오틱 개념을 도입한 마아케팅 전략의 연구를 하였으며 다음과 같은 시사점을 도출하였다.

첫째,중소기업은 대기업에 비하여 여러 가지 면에서 마아케팅 활동을 수행 하는데 많은 어려움이 있으며 이를 극복하는데 있어서는 타 기업과 협력을 하여야 하는데 이것이 바로 공생적 마아케팅의 도입을 의미한다.

둘째, 중소 기업들은 마아케팅 자원의 공유를 통한 협력 즉 공생적 마아케팅의 전개를 통하여 전략의 유효성을 높힐 수 있는데, 이를 위해서는 창가 기업 간에 상호의존성 (interdependence), 대등성(equality), 자주성(autonomy)이 인정 되어져야 진정한 공생관계가 이루어짐을 알 수 있다.

세째, 중소 기업들이 활용할 수 있는 공생적 마아케팅의 유형은 여러 가지가 있는데 이를 활용하려는 기업은 자신의 내. 외적 요인, 달성하려는 목표 등에 따라서 최선의 것이 되도록 선택하여야 한다.

제 2 절 연구의 한계

본 연구에 있어서는 중소기업의 한계성을 극복하는 방법으로써 공생적 마아케팅의 유효성을 입증하는데 주력을 하였다. 또 공생적인 관계의 설정시 결정변수, 협력의 매체 등을 제시하려 하였으나 연구의 개념적,방법론적 제한으로 인해 다음과 같은 한계점과 연구과제를 남기고 있다.

첫째,본 연구는 중소기업이 협력을 필요로 하는 요인과 협력의 매체에 대하여는 어느 정도 그 내용이 제시되고 있으나 이러한 협력관계를 유지, 발전 시켜 나아갈 수 있는 방법에 대한 연구는 소홀이 되었다 현재는 비록 협력의 파트너 였으나 언제든지 다시 경쟁자가 되거나.협력관계의 청산으로 인하하여 비용만 발생시킬 가능성은 협력 당사자 모두에게 존재하기 때문이다.

둘째, 공생적 마아케팅의 개념이 너무 모호하게 정의되어 있다. 이는 본문에서도 유사 개념과의 비교를 시도하고 있지만 일반적인 협력 관계와 구분이 되지 않기 때문에 전략으로서의 적용성에 대한 유효성을 높이기 위해서는 개념의 정치화(精緣化)가 필요하다. 세째, 마아케팅 전략 수단별로 가능한 공생적 마아케팅의 연구가 미흡하며. 또 그의 상호작용에 대하여서도 연구가 부족하므로 전략으로서의 적합성을 높이기 위해서는 향후 더 깊은 연구가 있어야 겠다.

넷째, 기업간의 공생적 마아케팅의 전개에 너무 치중하여서 이의 전개시 발 생할 수 있는 부정적인 측면의 연구가 부족하였다. 앞으로 공생적 마아케팅의 실패사례 개발 등을 통하여 공생적 마아케팅을 통하여 발생할 수 있는 부 정적인 측면의 연구가 보완 되어져야 할 것이다. 이는 공생적 마아케팅 전략의 유효성을 높이기 위해서도 앞으로 중요한 연구과제가 될 것이다.

1. 국 내 문 헌

김근용,"중소기업의 공생적 마아케팅에 관한 연구," 서울대 석사논문, 1989

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A Study on Small and Medium Sized Companies' Marketing Strategy Used Symbiotic Marketing Concept

Song Myung-Sun(Dept. of Business Administration The Graduate School of Business Administration, Yonsei University)

In the natural world, symbiosis refers to the harmonious living together of dissimilar organisms in a mutually beneficial relationship This wisdom of nature is helpful idea to many small and medium sized companies which compete fiercely with large companies for survival .

Under the drastic changes coming from market deregulation and market opening. symbiotic marketing is considered one of the operative strategies for small and medium sized companies which are lack of marketing experiences and resources .

Accordingly, in order to improve the effectiveness of symbiotic marketing as compelitive strategy. this study points out the structual limitation of small and medium sired companies and suggests cooperation to overcome those 1 imitations. On the other hands, this paper aims that interdependence, equality and autonomy ,among business entities are necessary factors to execute simbiotic marketing strategies .

The symbictic marketing is the activity which combines the marketing programs or resources with a view to improve the potential marketing ability of the organization between two or more independent anti ties In other words, this concept includes not only the marketing process but also 4Ps which is related with marketing concept. Under this concept, small and medium sized companies are able to expand their functional strategies in various ways, however, this paper mainly treats promotion and marketing channel in view of effectiveness. Cooperation with small and medium sized companies in the same industry. small and medium sired companies in the different industry, large companies, distribution institutions and inner industry union are considered as of symbiotic marketing partner.

The main results obtained in this are shown below.

1) Small and medium sited company can compensate for us weakness pooling other organization's marketing resources strategically and it conforms exactly to the economic principle that seeks to obtain the most results by using the least effort.

2) Each partners should keep in mind that interdependence, equality and autonomy between two or more entities participating in symbiotic relationship are necessary to keep cooperative strategy successfully.

3) Each type of the symbiotic marketing activities should be accepted as the best ones according to the companies' internal and external factors and their strategies in the market.