일반적인 위기관리PR의 모델이 각 위기유형에 따라 어떻게 적용되고 있는지를 알아보기 위해선 먼저 적절한 위기분류기준을 설정한 뒤 유형별 사례를 분석하여야 할 것이다. 위기를 유형화 시키기 위한 분류기준은 제2장에서 살펴본 바와 같이 대략 다음 4가지로 모아진다: 첫째, 위기의 진행양상. 둘째, 위기의 발생원인. 셋째, 위기의 예측성. 넷째, 위기의 심각성이다.

첫번째, 위기의 진행양상에 의한 분류는 위기를 그 진행상황이 매우 급박하여 신속한 대응을 요하는 경우와 점진적으로 비교적 장기간 진행되는 경우로 나눈다.

두번째, 위기를 발생원인으로 나누어 보면 기업의 내재적인 요인에 의한 위기와 외부적 요인으로 인한 위기가 있다.

세번째는 위기의 예측가능성 여부에 의한 분류인데, 예측가능한 위기란 주기적으로 반복되는 위기요소(홍수, 노동쟁의)와 기업의 특수성에 따라 내재해 있는 위기요소(광산매몰위험, 원자재 고갈)들에 의한 위기를 말하며 그 외에 돌발적으로 발생하는 예측하기 어려운 위기들(테러행위, 에이즈 확산)과 구별된다.

마지막 요소로서, 위기의 심각성에 의한 구분은 위기를 회사의 존립을 위태롭게 할 정도의 위기와 그 외에 판매량의 감소와 공신력의 손상을 주는 정도의 위기로 나눈다.

그러나, 위의 4가지 분류기준 중에서 세번째인 위기의 예측가능성과 네번째인 위기의 심각성의 요소는 실제로 위기분류를 하기에는 객관성이 결여되므로 부적절하다. 어떤 조사에 의하면 기업의 위기는 대부분의 경우 예측가능한 것들이었다고 할 정도로 보는 관점에 따라 예측가능성이라는 기준의 객관성은 유지하기가 힘들다. 위기의 심각성의 경우도 마찬가지로 관점에 따라선 어떠한 위기도 정도의 차이는 있을지라도 회사의 존립을 위협한다고 보기 때문에 그 정도의 차이를 가르는 기준이 애매하고 한편으로는 대부분의 경우 기업은 위기에 의해 어느 정도 타격을 받을지라도 그로 인해 완전히 망해버리는 일은 드물기 때문에 일반적 경향을 도출해내기 위한 분류기준으로는 부적합하다 할 수 있다.

따라서 본 논문에서는 기업에 발생하는 위기들을 첫번째 기준인 위기의 진행양상과 두번째 기준인 발생원인의 두가지 차원에서 4가지 유형으로 나누어 각 유형에 따른 위기관리PR활동들을 살펴보기로 하겠다. 먼저, 2개의 기준을 결합해서 만든 4개의 유형은 다읍과 같다: 첫째, 내재적 요인에 의한 즉각적인 위기유형, 두번째, 내재적 요인에 의한 점진적 위기유형. 세번째, 외부적 요인에 의한 즉각적 위기 유형, 마지막으로, 외부적 요인에 의한 점진적 위기유형이 있다. 이 장에서는 각 위기유형에 해당하는 사례들을 앞 장에서 다룬 위기관리PR의 일반적 모델에 따라 분석하고 평가하여 각 위기유형에 따른 위기관리PR의 특징을 찾아보려한다.

제1절 내재적 요인에 의한 즉각적인 위기유형의 위기관리PR

내재적 요인이라는 것은 외부환경적 요인과 대치되는 개념으로서 위기의 원인이 외부의 개입이 없이 조직 내에 있는 모든 위기 즉 심리적 문제뿐만 아니라 물리적 사고까지도 포함한다. 또한 즉각적인 위기란 위기상황이 빠르게 진행되고 그 피해상태도 즉각적으로 드러나기 때문에 신속한 조치를 요하는 위기를 말한다. 이러한 내재적이면서 즉각적인 유형의 위기로는 1984년 인도 보팔시(Bhopal)의 가스 누출사고와 1989년 미국 엑손 정유회사(Exxon)의, 알라스카 앞 바다에서의 원유 누출사고가 있다.

1. 사례

A. 인도 보팔(Bhopal)시의 가스 누출사고

미국의 유니온 카바이드(Union Carbide)사의 보팔시의 공장에서 1984년 12월 3일 인체에 치명적인 독가스가 누출되어 인근지역주민의 2000명이상의 사망자와 수천명의 부상자를 내는 엄청난 사고가 발생되었다. 누출된 가스는 메칠 이소시아내이트(Methyl Isocyanate)라는 살충제의 원료로 밝혀졌으나, 누출 경위는 그 당시 알려지지 않았다. 사건이 터지자 엄청난 수의 사상자로 인해, 그리고 비록 50.9%의 지분만을 가지고 있지만 미국회사라는 점, 그리고 미국내에도 똑같은 공장이 있다는 점등으로 해서 대중매체의 비상한 관심을 끌게되었다. 특히 공장이 있는 웨스트 버지니아(West Virginia)지역 주민들은 그러한 사건이 이곳에서도 일어날수 있다는 공포감에 휩싸였다. 한편, 유니온 카바이드사의 회장인 워런 앤더슨(Warren M.Anderson)은 사건이 발생하자 가택연금 당했으나 보석으로 풀려 곧 조사팀을 데리고 인도 현장으로 갔다. 그러나 인도정부는 인도 공장 책임자들을 10일 동안이나 감옥에 집어넣고 있는 상태여서 상황을 말해 줄 수 있는 사람은 아무도 없있다. 여러가지 어려움에도 불구하 고, 회사측은 모든 진행과정을 공개하기로 방침을 세우고 사후대책에 들어 갔다.

미국 유니온 카바이드사는 희생자들의 유족들과 부상자들을 돕기 위해 여러 가지 제안을 했다. 그러나 회사와 인도 자원봉사자들은 인도 정부와 과격운동가들에 의해 쫓겨났으며, 회사측이 제시한 병원, 고아원, 주택의 건립 등은 모두 인도정부에 의해 거절되었다. 회사측는 아리조나주립대학에서 운영하는 재활센타를 후원하고 공장을 배터리공장으로 개조하여 주민들의 복지를 향상시킨 계획을 세웠으나 인도정부의 반대로 무산되었다. 또다시 회사측은 인도정부에게 공장과 그 토지, 인근 숙소들과 연구 설비들을 의료서비스 및 훈련센타로 제공하겠다고 하였으나 그 역시 거절되었다. 인도 정부는 유니온카바이드사를 상대로 30억불의 손해배상청구소송을 걸었다. 이 소송에서 불리해질 것을 우려해서 정부는 회사로부터의 어떤 복구지원도 거절했었던 것이다. 따라서 소송이 길어질수록 피해자들의 원성은 높아만 가고 심지어 일부 미국 변호사들은 인도로 달려가 피해자들의 소송을 도와주는등 사태는 악화되었다. 유니온 카바이드사의 주가는 폭락했으머 그에 따른 회사 합병의 위험이 따르는 상황까지 치달았다.

1985년 3월 회사는 모든 정보의 완전 공개정책에도 불구하고 대중매체의 희생양 만들기의 제물이 되어 인도공장측의 과실을 밝혀내지 못한채 여론에 밀려 거액의 배상금을 지불하기로 결정했다. 한편 가스의 누출 경위는 회사측이 2년여동안 끈질긴 조사를 벌인 끝에 한 공장 종업원의 태업의 결과였음을 밝혔냈다. 그 종업원은 상급자에 대해 불만을 품고 그를 곤란하게 만들 심산으로 가스탱크에다 호스를 꽂고 수백 갤론의 물을 집어 넣었다. 물론 그는 자신의 행동이 어떤 결과를 낳을지 전혀 모르고 한 행동이었다.³⁵⁾

B. 미국 알래스카 해역에서의 엑슨 발데스(Exxon Valdez)호에 의한 원유유출 사고.

1989년 3월 24일 미국의 정유회사인 엑슨(Exxon)사 소유인 유조선이 알래스카(Alaska)의 프린프 윌리암 싸운드(Prince William Sound) 근방에서 암초에 걸려 배가 파손되면서 약 24만 배럴의 원유를 누출시키는 사고가 발생하였다. 누출된 기름은 1000 피트 너비로 4마일이나 되는 띠를 형성하며 주변의 아름다운 자연 환경을 심각하게 파괴하였을 뿐만 아니라 야생 해양동물들이 떼죽음을 당하여서 특히 환경보호주의자들의 비난의 여론이 높았다.

엑슨사는 연간 매출액이 8백억 달러에 달하는 미국 굴지의 재벌사로서 이번 원유 제거 작업을 위해 약 13억 달러이상을 썼으며 사과광고를 위해 백 80만 달러를 지불했다. 그러나 워낙 최악의 원유누출사고였고 회사측의 정보관리 미숙으로 인해 회사의 이미지는 매우 악 화되었다. 엑슨사의 라울(L.G. Rawl)회장은 현장인 알래스카로 가는 것보다 뉴욕에서 상황을 총 지휘하는 것을 택했는데. 언론은 회장의 그러한 결정을 비난했으며 사태가 급박하게 진행되고 있는 동안 회장은 회사측의 책임있는 대변인 역할을 수행하는데 실패했다.³⁵⁾

2. 분석

내재적 요인에 의한 즉각적인 위기는 위기상황이 급박하게 전개되므로 효과적인 위기관리계획의 보유 여부에 따라 피해의 폭이 결정된다. 이러한 위기에 노출될 위험성이 큰 회사들은 위에 소개되었던 것처럼 화학공업회사, 정유회사, 또는 원자력 회사등과 같은 위험물질 취급회사들인데, 일단 위기가 발생하게 되면 회사의 존립에 영향을 미칠정도로 피해의 규모가 크기 때문에 위기관리계획에 있어서도 특히 위기완화의 노력이 강조되는 동시에 혹시 언제라도 위기가 발생하게 되면 신속하고 효을적인 대응작업을 수행할 수 있도록 끌임없이 자료를 보강하고 장비를 점검하는 완벽에 가까운 준비단계를 요하는 위기유형이다. 내재적인 위기요인은 비교적 예측이 가능하기 때문에 이에 대한 위기완화작업으로 가상의 최악의 시나리오를 작성해서, 예상되는 위기발생 가능부분에 대한 철저한 연구를 한다. 그리고 제2단계작업으로 혹시라도 위기가 발생하였을 때, 신속하게 대처하기 위하여 작업 수행에 필요한 장비에서부터 긴급히 환자를 수송할 병원에 대한 조 사까지 자세한 기초자료 수집이 필요하다. 또한 정기적으로 실시하는 모의훈련을 통하여 위기대응책을 조정하고 보강하여 위기가 발생하기 전에 예측가능한 위기의 방지 및 대비로 가시적인 위기로 인한 피해를 최소화시킨다.

엑슨사의 경우 기업의 성격상 원유누출의 위험성에 대해서는 충분히 인식하고 있었으며 이미 그러한 위기에 대비하여 최소한 문서상으로는 원유누출에 대한 대비책을 마련하고 있었다. 그러나 위기 관리대책을 계속 보강하고 조정하는 작업을 게을리했던 회사측은 원유유출의 가능성이 희박하다고 보고 경비절감을 이유로 80년대 초 발데스호의 기항에 상주하던 원유유출 처리대원들을 해고했으며 원유유출을 처리하기 위한 장비들의 점검을 게을리 하여 신속히 원유유출에, 대비하지 못해 사상 최대의 원유누출 사건을 발생시켰다.

유니온 카바이드사의 가스 누출 사고의 경우는 내재적인 요인 중에서도 인간적인 요소로 인한 대형 사고로서, 위기방지조치를 마련할 때, 기술적인 요인 뿐만 아니라 종업원들의 움직임의 파악등 인간적 요소를 참작한 조직상의 조정도 필요하다는 것을 보여주고 있다. 엑손사의 원유누출 경위를 조사하는 과정에서도 그 당시 발데스호의 선장이 과거 음주운전의 경력이 있으며 사고 전날에도 몹시 술을 많이 마셨다는 사실이 밝혀져서 또 다른 쟁점을 불러 일으키고 있다.

제2절 내재적 요인에 의한 점진적인 위기유형의 위기관리PR

내재적 요인에 의한 점진적인 위기란 위기의 원인이 조직 내에서 발생된 문제점에 기인하면서 위기의 진행이 점진적으로 전개되기 때문에 어느정도 대책마련의 시간이 있는 유형의 위기이다. 그 예로는 미국 비치-넛(Beech-Nut)사의 사과쥬스 사건, 페리에(Perrier)생수의 불순물 검출 사건, 그리고 쿠어즈(Coors)맥주회사의 수원오염에 관한 사건이 있다.

1. 사례

A. 1983년 비치-넛(Beech-Nut)사의 사과쥬스 사기사건

비치-넛사는 거버(Gerber) 다음가는 판매순위 2위의 미국 아기이유식 제조업체로서 스위스의 네슬레(Nestle S.A.)의 자회사이다. 그런데 1983년 '100% 천연쥬스'라는 상표가 붙은 아기용 사과쥬스가 사실은 인공감미료가 첨가된 쥬스였다는 사실이 밝혀짐에 따라 비치- 넛사는 커다란 위기를 맞게 되었다. 결국 5년 후 사건 당시 사장이었던 닐스 허발드(Neils L. Hoyvald)는 사기죄가 적용되어 1년의 징역과 1만 달러의 벌금을 물게 되었고 회사측에서는 FDA에 14만 달러의 조사비, 그리고 7백5십만 달러의 손해배상비를 물어야 했다. 뿐만아니라 이 사건으로 인해 5%정도의 판매감소로 6백만 내지 천만 달러의 손해를 보았다. 비치-넛사의 사장인 리차드 소어(Dr.Richard Theuer)는 前사장의 1년 징역이라는 유래없는 판결로 끝이 난 사과쥬스 사건으로 인한 회사의 부정적 이미지를 씻기 위하여 여러가지 PR전략을 세웠다. 사실상 회사로서는 그 사건에 대해 할 말이 많았으나 소비자들로 하여금 그 일을 다시 생각나게하는 것이 오히려 역작용을 일으키기 쉬우므로 그 문제에 대해 직접적으로 공방하는 것을 피하고 소극적인 자세로 접근하는 방식(low-key approach)을 채택하였다. 먼저 회사측에서는 꾸준한 품질향상을 통하여 소비자의 관심을 끌었다. 제품원료 구입시에도 아기들의 연약한 위장을 보호하기 위해 산도가 낮은 사과만을 고집하였으며, 알라농약(Alar)을 사용하여 재배한 과일은 일체 사용하지 않았으며, 농약 잔류 기준을 당국의 것보다 4배나 엄격하게 하는등 원재료로부터 완제품이 나오기까지 50회 이상의 품질 테스트를 거치도록 하였다. 드디어 1988년에는 East West誌에 의해 가장 순도높은 제품이라는 평가를 받기에 이르렀다. 회사는 젊은 엄마들을 대상으로 편지를 보내 비치-넛사의 재품의 우수성을 직접 홍보했으며 TV광고나 잡지광고도 병행했다.

소비자들은 사과쥬스 사건이 터지자 일시적으로 그 제품을 피했으나 어느정도 시일이 지나자 같은 사건이 또 일어나지는 않을 것이라는 믿음을 갖게 되었다. 왜냐하면 비치-넛사는 위기가 발생하기 전에는 소비자로부터 신뢰받던 기업이었으며 사건자체도 내부적 성격이 짙은 문제로서 사건이 터지자 전 임원진이 교체되었기 때문이었다. 한편, 소어사장은 회사종업원들과의 커뮤니케이션을 위해서 사장과 직접 연결되는 핫라인(hotline)을 설치하여 제품의 질과 안전성에 관한 문제들을 신속히 직접 들을 수 있도록 하였다. 그는 사과쥬스 사건도 하부 종업원들로부터의 정보가 경영진들에게까지 전달되지 않았기 때문에 일어났다고 보았다. 또한 소비자들과의 직접적인 대화를 위하여, 아기엄마들이 아이들의 영양이나 비치-넛에 관한 문의사항이 있을 때에는 언제든지 전문 가에게 물어볼 수 있는 전화를 설치 운용하였다.

일단 사과쥬스사건과 같은 사건이 터지고 나면 아무리 회사에서 품질향상에 힘쓴다 하더라도 한동안은 소비자들로부터의 따가운 시선은 감수해야 한다. 사람들은 기억하고 있으며, 비록 한가지 제품에 한한 사건이었다 하더라도 소비자들은 전체제품으로 확대시켜 생각하기 쉽다. 그러나 비치-넛사의 제품은 타이레놀처럼 사람들이 평생을 두고 사용하는 제품이 아니라 영유아기에만 사용하는 제품으로서 끊임없이 새로운 소비자들을 상대하게 되므로 시간이 지날수록 과거의 사건은 비교적 쉽게 잊혀지는 편이었다. ³⁷⁾

B. 1990년 미국 쿠어즈(Coors)맥주회사의 氷源오염에 관한 루머 해명

쿠어즈사는 1990년 9월 8-9년 동안이나 계속 되어 왔고 최근 콜로라도(Colorado) 지역 TV방송을 통해 논란의 대상이 되어온 오염된 水源에 대한 루머를 불식시키기 위해 회사의 공식적입장을 밝혔다. 회사측에 의하면 1982년 맥주를 생산하기 위한 약 40개의 우물중에서 2개의 우물이 공업용 솔벤트에 의해 오염된 사실을 알아내고 즉시 사용중지 시켰으며 그 오염의 정도도 극히 미미해서 건강에 해를 끼칠 정도는 아니라고 밝혔다.

이에 대해 콜로라도당국은 쿠어즈사가 지난 9년간 당국에는 어떠한 보고도 하지않은 채 클리어 크릭(Clear Cleek)川에 솔벤트로 오염된 물을 마구 흘려보냈다고 비난했다. 한편 환경보호단체 대표들도 쿠어즈사가 이제야 사실을 밝힌 것은 매우 유감스러운 행동이나 당국의 조사결과 정말 맥주제조에 오염된 물이 사용되지 않았다면 법적책임은 묻지않겠다고 했다. 그러나 두개의 우물이 공업용 솔벤트로 오엽된 원인이 클리어 크리川 북쪽에 있는 쿠어즈사의 컨태이너 공장의 낡은 배수관에서 물이 스며들었기 때문이라는 것이 밝혀지자, 그에 의해 영향을 받았을 1200명의 컨테이너 공장 종업원들을 대상으로 조사를 벌였다. 그 결과 다행히도 1979년에서 1986년 사이의 공장종업원들의 암 발생을은 그 기간 동안의 콜로라도 전지역 주민의 평균 암 발생을 보다 낮은 것으로 판명되어 사건은 그 수준에서 일딘락 되었다. 쿠어즈사는 그 지역의 오염된 토양을 제거하기 위하여 환경관리회사인 인터내셔날 테크놀로지(International Technology)사에 용역을 주었으며 이 작업은 2년내지 5년이 소요될 것으로 추정됐다.³⁸⁾

C. 1990년 벤젠이 검출된 페리에(Perrier)생수 사건

1990년 2월 초 미국 노스케롤라이나의 한 실험소에서 프랑스 페리에(Perrier)社의 제품인 천연탄산수 'Perrier'에서 발암물질인 벤젠을 검출하여 프랑스 보건당국에 통보하는 사건이 발생하였다. 'Perrier'는 미국에서 가장 잘 팔리는 생수로서 페리에 그룹의 'Arrowhead','Poland Spring','Great Bear',그리고 'Calistoga'와 함께 전체 미국 생수시장의 24%를 점유하고 수입생수의 57%를 차지하고 있었으며, 1989년도의 미국시장내의 판매량은 6억4천만 달러로 전년도 대비 16%의 높은 성장을을 보이고 있었다. 특히 'Perrier'는 미국시장에서 유럽풍의 성인용 생수로 포지셔닝한 것이 성공을 거두어서 전 미 국시장의 5.7%의 시장점유을로 89년도 약 1억5천만 달러의 판매를 올린 제품이었다.³⁹⁾

사건이 발생하자 회사측에서는 즉각적인 조사에 나섰다. 'Perrier'의 광천은 南佛 님므와 몽페리 사이에 있는 작은마을인 베르제즈(Vergeze)인데 조사 결과 광천 자체는 오염되지 않았고 제조과정 상에 문제가 있었다. 즉 原水를 제품화하는 과정에서 먼저 원수속의 탄산을 제거하고 정제한 다음 다시 탄산가스를 주입하게 되는데 이때 여과하는 필터의 관리가 제대로 안되어서 벤젠이 제품에 함유되었던 것이었다. 그런데 검출된 벤젠의 양은 독극물 전문가에 의하면 건강에 거의 아무런 영향을 끼치지 않을 정도의 양으로서, FDA의 규정에도 훨씬 못미치는 극소량이었다.⁴⁰⁾ 그러나 회사측은 조사결과가 나오자 곧 바로 2월 9일에 미국에서 유통되고 있던 'Perrier' 7천2백만 병을 수거하기로 발표했으며 2월 14일에는 전세계 시장에 나가있는 1억6천만병을 수거하겠다고 밝혔다.⁴¹⁾ 페리에사는 소비자가 조금이라도 안심을 하지 못한다면 막대한 손해를 보더라도 전량 수거함으로서 그동안 쌓아 온 제품의 지명도와 회사에 대한 신뢰감을 지켜나갔다. 그 단적인 예로, 제품의 수거기간 동안 실시한 조사결과에 따르면,⁴²⁾ 'Perrier'소비자의 82%가 사건내용을 알고 있었으며 그중 80%는 새로 'Perrier'가 시판된다면 다시 구매하겠다고 밝혔다.

사건 발생한지 약 3개월 후인 4월 26일 드디어 뉴욕을 기점으로 하여 서서히 'Perrier'가 출하되기 시작했다. 페리에사는 제품의 재출하와 때를 같이하여 새로운 분위기를 위해 광고대행사도 바꾸고 "Perrier. We're back," 캠페인을 대대적으로 실시하였다. 페리에社 의 즉각적인 위기관리는 많은 호응을 받았으며, 이에 힘입어 회사측은 1991년 말까지는 예년의 판매수준의 85%는 회복할 수 있을 것이라고 낙관하고 있다.⁴³⁾

2. 분석

내재적 요인에 의한 점진적 위기는 주로 기업 내의 문제점이 외부에 알려지면서 그 문제해결의 전과정에 걸쳐, 기업의 정직성과 사건 해결능력에 대한 여론의 심판을 받게 되는 위기 유형이다. 보통 피해의 규모가 즉각적인 위기만큼 크지않기 때문에 또는 기업의 입장에선 그렇게 심각하게 보여지지 않는 문제이기 때문에 이러한 위기유형에서는 완화단계나 준비단계과정의 PR활동은 크게 기대하기 어렵다. 그보다는 그러한 상황이 발생하였을 때 기업 스스로가 위기로 인식할 수 있도록 여론의 흐름을 빨리 파악하여 더 이상의 이미지 손상을 줄이고 기업의 신뢰회복과 재발방지의 노력에 주력하도록 한다. 비치-넛사의 경우 회사측의 고의적인 소비자 기만행위로 인한 공신력의 회복을 위해 꾸준한 품질향상을 꾀했으며 사건의 재발방지를 위해 회사내의 커뮤니케이션 장치를 개선했을 뿐만아니라 소비자들과의 의견교환의 기회도 만들어 소비자들에 대한 서비스도 강화시켰다.

쿠어즈사의 경우는 회사제품의 품질을 의심하는 여론이 일게 되면 회사로선 즉각적으로 관련사실을 밝히는 것이 가장 좋은 해결책임을 보여 주는 사례이다. 페리에 생수사건은 기업의 공신력을 유지하기 위해 손해를 감수 하고도 전량을 수거하는 동시 계속적인 여론조사를 기초로 시장 점유율의 회복전략을 세우는 과정이 잘 나타나 있다.

제3절 외부적 요인에 의한 즉각적인 위기유형의 위기관리PR

외부적 요인에 의한 위기란 위기의 원인이 내부에서 발생된 것이 아닌 외부 환경적 변화, 외부의 압력이나 고의적 위해행위 등과 같은 외부적 요소에 의해 발생된 위기를 말하며 그 위기의 진행상황이 즉각적인 조치를 필요로 할 때 외부적 요인에 의한 즉각적 위기라 할 수 있다. 미국 존슨&존슨사(Johnson & Johnson)가 겪었던 타이레놀(Tylenol) 독극물 투입사건은 이러한 위기의 대표적인 사례이다. 영국 하인즈(Heinz)사 이유식의 독극물 투입 협박사건도 그 비슷한 예에 속하며, 연쇄적인 비행기 추락사고로 의혹을 샀던 프레트&휘트니(Pratt & Whitney)비행기 앤진제조 회사, 블랙 먼데이(Black Monday)에 효과적으로 대처했던 메릴 린치(Merrill Lynch)투자회사, 그리고 미국 크라프트(Kraft)사의 경품 취소 사건등이 이러한 유형에 속하는 위기들이다. 그 밖에 기업의 위기사례는 아니지만 샌프란시스코의 대지진과 국민학교에서 발생한 총기난사 사건은 외부적 환경에 의한 급박한 위기상황에 대한 좋은 예이다.

1. 사례

A. 존슨 & 존슨사의 타이레놀에 투입된 독극물 사건

타이레놀은 1982년 초만 하더라도 연 4억달러의 매출규모를 가지고 미국 진통제 시장의 37%를 차지하던 약품이었다. 그러나 그해 9월 말 시카고지역에서 타이레놀 캡슐을 복용한 7명이 사망하는 사건이 발생하였다. 그 캡슐 속에는 사이나이드 즉 청산가리가 들어있었던 것이다. 경찰조사결과 제품의 제조과정상에서 투입된 것이 아니고 소매단계에서 누군가에 의해 고의로 투입된 것으로 밝혀져 일단 회사측에는 잘못이 없는 것으로 판명 되었다. 그러나 존슨&존슨사는 독극물 사건보도가 나가자 즉각적으로 타이레놀 광고를 중단시켰으며, 두개의 제품공장 중 하나를 작업중지 시켰다. 그리고 10월 8일에는 5억7천9백 만달러에 해당하는 타이레놀 2천2백만병을 수거함과 동시에 대대적인 PR활동과 판촉활동을 개시하였고 새로운 포장법 개발에 힘썼다.⁴⁴⁾ 타이레놀사건은 장기적인 안목으로 회사와 제품을 보호하기 위하여 어떻게 위기를 다뤄야 하는가를 보여주는 교과서적인 모델케이스이다 사건이 터지자 존슨&존슨사의 회장인 James Burke는 PR회사인 Burson-Marsteller사의 전문적인 도움을 받아 모범적인 위기관리PR을 펼쳐 나갔던 것이다.

위기 발생초기에 James Burke회장은 핵심적인 두가지 목표를 세웠다. 그 하나는 존슨&존슨사가 소비자들로부터 다시 착실한 신임을 얻어 회사의 전통을 이어야겠다는 것이었고, 두번째는 위기를 잘 넘겨 이 제품을 다시 생산하고 가능하면 시장점유을도 원상복귀 시킨다는 것이었다. 이 목표를 달성하기 위해 그는 3가지 결정을 내렸다. 첫째, 모든 광고활동을 중지시켰다. 이 조치를 취함으로해서 회사가 그 끔찍한 사태에 대하여 느끼는 깊은 유감의 뜻을 전달하였으며, 강도 높은 여론의 화살을 인식하고 있음을 보여주었다. 그 약을 먹고 죽었는데도 계속 광고가 나간다면 사람들에게 회사측의 무성의함을 보여 주게 될 것이다. 둘째, 모든 중요한 결정은 여론조사를 통한 확실한 사태파악을 바탕으로 하여 내려졌다. 밤마다 전화인터뷰를 실시하여 사람들은 누가 책임져야 한다고 생각하는지 회사와 제품에 대한 태도가 어떻게 변해가는지 등의 여론의 향방을 추적하였다. 세째, 제품을 모두 수거함으로 해서 실제적인 위험보다도 사람들이 느끼는 위험요소에 더욱 신경썼다. 즉 회사측에서 판매대에 있는 제품이 안전한 것을 아무리 확신한다 하더라도 사람들은 그렇게 생각하지 않는다는 것을 알기 때문에 취해진 조치였다. 게다가 혹시 최악의 경우 독극물에 오염된 제품이 한개라도 남았을지도 모르는 것이다. 따라서 이 조치를 취함으로해서 사람들에게 책임감있는 회사라는 인상을 남길 수 있었다. 회사측의 자발적인 광고중지와 제품의 수거는 가장 핵심적인 조치로서, 여론조사에 의하면 사람들은 이미 회사와 그 제품에는 책임이 없고 단지 피해자라고 생각하고 있었는데 회사측이 재정적 손실을 불구하고 그러한 자발적인 조치들을 취하자 그 생각을 결정적으로 굳혔다.

이제 문제는 제품의 시장성이라는 새로운 국면으로 접어들게 되었다. 타이레놀은 한때 진통제 시장점유율이 37%였으나 이제 6%로 떨어져있었다. 아직도 범인은 잡히지 않은 상태이고 경쟁사들은 안전성을 보장하는 새로운 포장의 제품들을 내놓기 시작했다. 그리고 여론조사에 의하면 소비자들은 회사측의 잘못이 없음을 인정하면서도 15%만이 타이레놀을 사용하겠다고 답했다. 따라서 회사는 다음과 같은 전략을 수립하였다. 첫째, 많은 반대 의견에도 불구하고 타이레놀이라는 상품명을 계속 사용하기로 하였다. 밤마다 실시하는 전화인터뷰의 결과에 따르면 사람들은 제품의 결함이 있는 것이 아님을 충분히 인식하고 있었다. 둘째, 제품을 다시 시장에 내놓기 위해선 필히 오염방지 장치가 된 포장이 요구됐다. 세째, 제품을 재출하시키면서 업자 및 의료단체를 대상으로 대규모 캠페인을 벌였다. 2천5백명의 영업사원으로 하여금 약국이나 의료계를 직접 방문케하여 제품에 대한 확신을 심어주었다.

문제는 아직도 타이레놀 구입을 꺼리는 일반소비자들에게 이미 형성되어 있는 회사에 대한 좋은 이미지를 통해 어떻게 제품구입으로 까지 이끌 수 있겠는가였다. 여론조사로는 아직 제품광고는 소비자에게 거부감을 줄 수 있는 것으로 나타났다. 그리고 대중매체의 보도경향 분석으로는 존슨&존슨사에 대하여 동정적인 것으로 나타났으며 아직도 이 사건에 대하여 관심이 있었다. 따라서 버슨 마스텔러(Burson Masteller)사에서는 제품 재출하의 분위기 조성을 위해 대중매체를 통한 30개 도시를 동시에 연결하는 화상대담(Teleconference)을 기획했다. 그전까지는 30개 도시를 동시에 연결하는 회의가 시행된 적이 없었기 때문에 버슨 마스텔러사의 각 도시 지부를 통하여 위성방송 예약이나 장소 물색, 보도자료 등을 준비하는데 일주일이 걸렸다. 이 방송의 가장 중요한 장면은 오염방지를 위한 삼중보호장치의 새 포장을 소개하는 것이었다. James Burke회장은 비디오테이프로 녹화된 보호장치의 시범을 직접 소개하였으며 그 다음주 부터의 제품 출하에 맞춰 각 병마다 또 한병을 무료로 살수있는 쿠폰을 넣을 것이라고 설명했다. 또한 다른 테이프에는 FDA위원장이 제품 안정성에 노력을 기울이는 회사의 자세에 대한 언급이 있었다.

이 외에도 회사간부들이 "Donahue"나 "60 Minutes"와 같은 쇼에 출연하거나, 기자회견등을 열어서 방송 및 인쇄대중매체의 관심을 끌었으나 광고에 대해서는 신중한 태도를 보였다.⁴⁵⁾ 제품판매가 다시 시작되었을 때 타이레놀의 시장점유율은 24%로 뛰어올랐으며 그후로도 꾸준한 회복으로 사건발생후 1년후에는 30%, 1986년에는 35%을 차지하게 되었다.⁴⁶⁾

B. 1989년 영국 하인즈(Heinz)사와 카우&게이트(Cow S Gate)사의 오염물질 투입 협박사건

비교적 오염물질 투입사건이 흔치 않던 영국에서, 1989년 4월 아기이유식 속에 면도날, 핀, 가성소다, 유리파편 등이 투입된 사건이 발생하였다. 오염된 제품들은 영국 Heinz사와 네덜란드 Nutricia의 계열회사인 Cow & Gate사의 제품들로서 이 두 회사는 영국에서 제일 큰 이유식업체들이었다. 사건이 발생하자 두 회사 제품들은 회수되었으며 더이상의 이물질 투입을 막기 위하여 플라스틱으로 병뚜껑 주변을 싼 새로운 포장의 제품들로 대치되었다. 당국은 이 사건을 '소비자 테러행위'라고 명명하였으며, 수 많은 아기엄마들의 고발을 접수하였는데 다행히도 피해는 한 여자아이가 입술을 비는 것으로 그쳤다.

이 사건은 애초에 3월 말 Heinz사에 걸려온 협박전화로부터 시작되었다. 그 전화의 내용은 만약 1백7십만 달러를 지불하지않으면 Heinz사의 이유식에 오염물질을 투입시키겠다는 것이었다. 그러나 Heinz사는 회사방침에 따라 일체 그 협박에 응하지 않았다. 그러자 4 월 7일 한 농부의 아내가 Heinz사의 이유식 병에 핀과 가성소다가 들어있는 것을 발견하고 신고하기에 이르렀다. 그 병에는 또한 그 이유식은 독극물이 투입되었으며 판매대에는 그렇게 오염된 제품이 3개 더 있다고 적힌 경고문이 들어 있었다. 이 사건이 보도되자 전국적으로 수백건에 이르는 신고가 들어왔다. 그러나 대부분의 경우는 모방범죄에 의한 것이거나, 대중매체의 주목을 받고싶은 사람들의 거짓신고들이었다. Heinz사는 5월 15일 까지 새로운 포장의 제품을 내놓을 것이며 그전까지는 병의 내용물을 그릇에 쏟아 확인한 다음에 아기에게 먹이도록 당부했다. Heinz사는 2억달러에 이르는 영국 이유식시장의 57%를 차지하고 있었다. 이번 사건으로 많은 손해를 보았지만 약 60%의 제품은 오염되기 힘든 캔제품이어서 치명적이지는 않았다고 한다. 또한 소비자들에겐 오염물질 투입에 대한 협박을 회사측에서 신속히 효과적으로 대처함을 보여줌으로서 회사에 대한 신뢰를 더해 주었다고 보고있다. 한편 당국에서는 장기적으로 이물질투입을 방지하기 위하여 미국식 바 코드(Bar-code)시스템을 도입하여 가게의 모든 제품들이 카운터를 통하여 단 한번만 통과하도록 하는 방안을 검토 중이라고 밝혔다.⁴⁷⁾

C. 프래트&휘트니(Pratt In Whitney)사의 비행기 연속 추락사고에 대한 대응

Pratt & Whitney사는 세계 제일의 비행기 엔진제조업체로서 매 5초 마다 세계 어디에선가 Pratt & Whitney사의 엔진을 장착한 비행기가 이륙을 하고있다. 그런데 1986년 8월 P&W사의 엔진을 단 Boeing737기가 영국 맨체스터에 추락하는 사고가 발생하였고 10일 뒤에는 같은 엔진을 단 Douglas DC-9기가 미국 밀워키에서 추락하였다.

대중매체의 P&W사에 대한 취재활동이 시작되는 것과 때를 같이하여 회사측에서는 대중매체관계에 총력을 기울였다. 회사 경영진들은 대중매체에 모든 것을 공개하기로 결정하여, 회사의 제품인 엔진과 회사에 대한 어떤 질문도 대답해 주기로 하는 한편, 조사에 대한 모든 도움을 주기로 방침을 세웠다. 회사 사장의 주도하에 위기 전담반이 구성되었으며, 그 구성인원은 상임이사를 책임자로 하여 PR, 제품관리, 기술, 조사 등의 전문가들로 조직되어 사장실 바로 옆에서 통제반을 설치하고 작업에 들어갔다.

위기전담반은 거의 한달동안 주말도 없이 이른 아침부터 밤 늦도록 최근자료 및 진전상황을 조사 연구하였다. 특히 같은 모델의 엔진을 장착한 200여개의 비행기들을 집중적으로 추적 조사하였으며 외부로부터의 모든 질문에 대해 답변을 하였고 최근 정보의 분석과 연구를 통해 대중매체와 종업원에게 알려 줄 사항을 결정했다. 또한 노련한 커뮤니케이션 담당자가 이 위기전담반에 같이 참여하면서 고객들을 포함하는 모든 측면에서의 커뮤니케이션을 주도했다. 그 결과 P&W사는 복잡하게 얽힌 상황에서 즉각적이고도 정확한 정보를 제공할 수 있었으며 그로 인해 대중매체와의 공개적인 커뮤니케이션 관계를 성공시킬 수 있었고 고객이나 여행객들로부터 더욱 좋은 평판을 얻을 수 있게 되었다.⁴⁸⁾