Brand Cintric Thinking | 나이키

Ekin과 마이클조던을 아십니까?

박정훈 / 마케팅팀장

 

들어가는 글

80년대 초반 학창시절을 보낸 사람들 중 ‘죠다쉬’를 입고 ‘나이키’를 신은 또래를 선망하지 않은 사람들이 몇이나 될까? 그 이전까지는 국내에 브랜드다운 브랜드가 없었기 때문에 이 브랜드들의 출현은 한국에서 진정한 브랜드 시대의 개막을 알리는 신호탄이었다. 어쩌면 혁명 그 자체였는지도 모른다. 이 중에 ‘죠다쉬’는 현재 기억의 저편으로 희미하게 사라져가고 있지만, 나이키는 아직까지 여전히 많은 이들에게, 아니 그 시절보다 더 많은 이들에게 선호되는 브랜드로 남아있다.

지난 여름 발표한 인터브랜드사의 세계 100대 브랜드에 따르면 현재 나이키 브랜드의 가치는 약 101억 불 정도로, 전 세계에서 30번째로 가치가 높은 브랜드로 조사되고 있다. 이를 세부적으로 나눠 패션 · 의류 · 잡화 부문으로 한정하다면, 루이비통(160억 불: 18위)에 이은 2위, 스포츠용품으로 한정하다면 40억 불의 아디다스(71위)를 제친 1위인 것이다. 더욱이 이 순위와 가치는 매년 성장하고 있는 상황이다. 한마디로 남 부러울 것 없는, 성공한 파워 브랜드인 것이다.

사실 나이키의 성공사례는 이미 여러 차례 여기저기서 자세히 소개되어 왔기 때문에 또다시 다룰 필요가 없는 브랜드일지 모른다. 그럼에도 불구하고 나이키 브랜드에 주목하는 이유는 나이키를 빼고서 파워 브랜드 구축 사례를 이야기하는 것 자체가 어불성설일 정도의 모범적 전형을 보이고 있을 뿐만 아니라, 다른 브랜드에 비해 비교적 짧은 역사를 통해 압축적으로 파워 브랜드를 구축하였다는 점에서 우리나라의 많은 기업들이 참고할 만한 가치가 있는 사례이기 때문이다. 또한 그 동안에 소개된 나이키의 성공 사례는 지나치게 광고 캠페인이나 브랜드 심볼에 초점이 맞추어진 감이 없지 않다. 물론 지금의 나이키의 위상을 구축하는 데 결정적인 역할을 한 요인이 ‘Just do it’이라는 전설적인 광고 캠페인과 ‘스워시’라는 심볼인 것은 분명하지만, 그것은 어디까지나 ‘Just do it’이라는 광고 캠페인이나 스워시가 나이키 브랜드의 아이덴티티를 잘 표현/전달했기 때문이지 광고와 심볼에서 직접 연유된 것이라고 보기는 어렵다. 즉, 나이키는 이미 그 캠페인 이전에 자기 고유의 색깔로 성공했으며, 심볼 또한 브랜드가 성공했기 때문에 의미가 부여되는 수단적 존재일 뿐 그 자체로 성공한 것은 아니라는 말이다.

나이키 성공 요인

나이키가 파워 브랜드로 성장하는 데 결정적인 역할을 한 것으로 흔히 ‘Just do it’ 캠페인이라고 꼽는다. 분명 맞는 말이다. 1988년부터 약 10년 동안 진행된 이 광고 캠페인은 ‘말보로’의 카우보이 광고 캠페인, 폭스바겐의 ‘Think small’ 캠페인과 더불어 역사에 남을 전설적인 3대 광고 캠페인으로 꼽힐 정도로 위대한 캠페인이다. 그리고 그 캠페인으로 말미암아 나이키는 80년대 중반의 위험한 위기 상황을 극복하고 재기하는 데 성공했다는 점 또한 부인할 수 없다.

하지만, 그 광고 캠페인에서 전달하고자 한 중요 메시지인 ‘불가능에 대한 도전’ 혹은 ‘승리에 대한 열정’ 등은 이미 나이키가 탄생할 때부터 가지고 있던 핵심 브랜드 아이덴티티라는 사실을 많은 이들은 간과하고 있는 것 같다. 이미 나이키는 ‘Just do it’ 캠페인이 진행되기 훨씬 이전에 거대한 다국적 아디다스 브랜드와 겨뤄 승리한 브랜드였다. ‘Just do it’ 이전에 근본적인 성공 요인이 있는 것이다. 그런 맥락에서 나이키의 성공 요인은 아무래도 자기 자신만의 고유한 브랜드 아이덴티티를 명확하게 구축하고 그것을 일관성 있게 유지해 온 점이 가장 크다. 바꾸어 말하면 강력한 브랜드 정신의 고수가 성공 요인이라는 것이다.

물론 이러한 성공 요인은 많은 파워 브랜드에서도 발견된다. 그래서 많은 이들이, ‘파워 브랜드라면 당연히 그러한 것 아니냐’고 별스럽지 않게 치부하기도 한다. 일면 맞는 지적이다. 그러나 아무리 파워 브랜드라 할지라도 오랜 세월을 보내다 보면 브랜드 정신은 시류에 맞게 조금씩 바꾸어지거나 혹은 커다란 위기를 통해 한두 번 크게 변하게 되고 그러한 과정을 거치면서 자기 자신에게 가장 적합한 브랜드 아이덴티티가 형성되는 것이 일반적이다. 그러나 나이키의 경우에는 처음부터 지금까지 줄곧 일관된 브랜드 아이덴티티를 고수하고 있다. 오히려 위기를 겪으면서 핵심 아이덴티티를 더욱 강화하는 경향까지 나타났다. 그런 노력의 일환으로 ‘Just do it’ 캠페인이 탄생한 것이다.

이에 대해 일부에서는 나이키 브랜드가 다른 여타 파워 브랜드와 달리 약 30년 정도밖에 안된 비교적 짧은(?) 역사를 가진 탓도 있다고 지적한다. 쉽게 말해 카리스마 있는 창업자가 아직 살아 있는 기업이기 때문에 가능했다는 것이다. 실제로 공동창업자인 보어맨은 이미 고인이 되기는 했지만 나머지 창업자인 필립 나이트는 아직 건재하다. 상식적으로 나이키 브랜드를 탄생시킨 장본인이 나이키의 브랜드 정신을 폐기하고 훼손시킬 가능성이 없는 것은 매우 당연하다.

그럼 단지 창업자의 카리스마로만 브랜드 아이덴티티를 30년 동안 유지 강화시켜 온 것일까? 우리는 이 시점에서 ‘에킨(Ekin)’이라고 불리는 나이키의 조직에 주목할 필요가 있다. 에킨은 나이키를 거꾸로 부르는 말로, 나이키의 핵심 전통을 유지시키는 전문가 집단을 지칭한다. 이들이 하는 주 업무는 나이키 내부 구성원은 물론 외부 이해 관계자들을 대상으로 나이키 관련 일화 중심의 스토리텔링 오리엔테이션 프로그램을 진행하는 것이다. 이러한 작업들은 1970년대 이후부터 이루어진 바, 나이키는 단순히 카리스마 넘치는 경영철학의 공시가 아닌 아주 체계적인 시스템을 통해 강력한 브랜드 정신을 유지하였던 것이다.

강력한 브랜드 아이덴티티의 일관된 유지 강화 외에 더 실질적인 성공 요인은 비즈니스 모델의 경쟁력이다. 나이키 탄생의 출발은 알려진 대로 필립 나이트가 1962년 스탠포드 MBA를 다니면서 과제로 제출했던 한 페이퍼에서 시작되었다. 한 때 육상선수였던 그는 그 당시 운동선수 대부분이 신던 아디다스 제품들이 품질에 비해 가격이 너무 비싸다고 생각했다. 좋은 품질의 제품을 개발하여 일본 등 동아시아 지역에서 저렴한 비용으로 생산을 아웃소싱한다면 충분히 시장에서 성공할 것이라는 확신을 가졌던 것이다. 이러던 와중에 아디다스 제품이 형편없다고 생각하고 운동화의 품질이 곧 기록 향상에 도움이 된다는 신념에 찬 빌 보어맨과의 운명적인 의기투합을 하게 되었고, 이것이 곧 나이키의 시작이 된 것이다. 기존 제품이 비싸다고 하는 사람과 기존 제품 품질이 형편없다고 하는 사람과의 운명적 만남은 5백불씩의 공동 출자로 이어진다. 그리고 블루 리본 스포츠사가 설립되어 당시 가격 대비 품질이 우수했던 일본 오니추카의 타이거 브랜드를 수입 판매하는 것으로 운동화 사업이 시작된 것이다. 그러다가 일본과의 의견충돌로 제휴 관계가 청산되고 자체적인 제품 기획을 통해 한국에서 제조를 아웃소싱하는 기업을 다시 설립했으니, 바로 나이키였던 것이다.

 

사실 보어맨이 아디다스의 품질이 형편없다고 하기는 했으나 그래도 아디다스는 그 당시 세계 최고의 운동화 제조 기술을 보유한 기업이어서 나이키가 그를 경쟁 상대로 잡은 것 자체는 말도 안되는 목표였다. 그러나 나이키는 아디다스의 약점을 전략적으로 공략하여 운동화 시장에서의 시장점유율을 조금씩 늘려가기 시작했다. 어쩌면 이런 결과는 당연한 것이었다. 즉 마이클 트레이시의 3가지 기본 시장 지배 전략에 따르면, 아디다스는 일종의 Product Leadership을 추구하는 기업이다. 따라서 근본적으로 나이키와 같이 Operation Excellency를 추구하는 기업의 도전을 방어하기 힘들었던 것이다. 고가의 고품질 축구화 중심의 아디다스와 가격 대비 품질 우위 러닝화 중심의 나이키는 애초부터 타겟 시장이 달랐던 것이다. 도리어 오니추카와 같은 일본 기업과 직접적인 경쟁이 이루어졌다주1). 단지 마케팅만 아디다스를 벤치마킹한 것일 뿐, 실질적으로는 새로운 니치 시장을 개발하여 우회적인 경쟁을 한 것이었다. 물론 빌 보어맨의 와플 기계를 활용한 격자 무늬의 혁신적인 밑창 디자인은 나이키도 기술력이 있음을 인정받는 계기가 되기는 했으나, 그 당시 많은 수의 운동화 관련 특허들은 아디다스가 가지고 있었다.

이러한 맥락에서 나이키가 미국 시장에서 아디다스를 앞서게 된 데엔 운도 많이 따랐다고 봐야 할 것이다. 미래의 트렌드를 볼 줄 아는 통찰력이 아디다스보다 우월했던 것이 결정적인 성공 요인이었다는 이야기다. 누가 미국에서 조깅 붐이 일어날 줄 알았겠는가? 70년대 후반 조깅 붐을 타고 나이키는 아디다스를 미국 시장에서 제쳤다. 이러한 운은 80년대 후반 나이키를 진정 파워 브랜드로 만들게 한 축 중에 하나인 에어시스템 기술을 보유하게 된 사연에도 해당된다. 본래 에어시스템 기술은 NASA의 한 직원이 개발한 것인데, 처음에 그는 그 기술을 아디다스에 팔려고 제안했다고 한다. 그러나 퇴짜를 맞아 결국 그 기술이 나이키로 오게 된 것이다. 또한 나이키 성장과 뗄 수 없는 관계인 마이클 조던과의 계약도 마찬가지다. 계약 당시 조던은 분명 뛰어난 선수이기는 하였으나 그가 뛰는 NBA가 전 세계적으로 폭발적인 인기를 얻을 것으로 예상한 이들이 누가 있을까? 조깅 붐에 이은 농구에서의 대박으로 나이키는 80년대 중반 에어로빅과 스니커즈의 붐으로 한때 시장 리더였던 리복을 저만치 뿌리치고 명실상부한 파워 브랜드가 된 것이다.

물론 나이키가 미래의 트렌드와 관련해 통찰력을 가진 것을 순전히 운 때문이라고 주장하는 것은 아니다. 본래 나이키의 기업 문화가 도전적이고 혁신적이어서 애초부터 최신 트렌드를 파악해 대응하기보다는 새로운 트렌드를 창조하기 위해 노력했기 때문에 ‘운이 좋았다’고 착각하게 만드는 것이다. 솔직히 80년대 중반의 위기도 리복이 잘 해서가 아니라 나이키의 오만이 불러온 재앙이었다. 의류시장으로의 섣부른 확장과 소비자 기호 변화의 무시, 그리고 현실 지위에 대한 안주가 경영 악화를 불러온 것이다. 이때 여타 기업 같았으면 그대로 리복에 밀려 2등 브랜드로 주저 앉았을 것이다. 그러나 나이키는 기존에 하던, 다양한 분야의 많은 유명 선수를 활용한 브랜드 보증 마케팅 전략을 대부분 포기하고, 특정 빅 스타 중심의 대대적인 광고 커뮤니케이션을 통한 브랜드 구축 전략으로 전환하여 제 2의 성장을 하게 된다. 1984년 LA올림픽을 계기로 무리다 싶을 정도의 광고비를 매년 지속적으로 늘린 점이나, 기존 자신의 강점 분야인 육상에서 농구로, 운동선수에서 대중들로 주력 시장을 전환한 점, 얼마간의 수익보다는 핵심 아이덴티티에 부합하는 브랜드만 살려두는 대대적인 브랜드 포트폴리오 개혁을 시도하였다는 점 등은 단순히 마이클 조던과 나이키와의 만남이나 ‘Just do it’ 캠페인 수행으로 80년 중반의 위기를 극복했다는 천박한 수준의 이해를 여지 없이 깨뜨리는 사례들이라 할 수 있다. 결국 미래를 창조한다는 지나친 믿음이 남으로 하여금 운이 좋았다는 이야기를 하게 한 요인일 뿐 실제로 나이키는 치밀한 전략 하에 과감한 베팅을 하는 선험적인 기업이었던 것이다. 실제 나이키는 고유의 브랜드 정신을 고수하면서 시장 영역을 소비자 트렌드가 적절히 반영된 러닝슈즈 → 스포츠화 → 스포츠의류 → 스포츠용품으로 확장하여 오늘날의 스포츠 종합 기업으로 포지셔닝하는 데 성공한 것이다.

마지막으로 빼놓을 수 없는 나이키의 성공 요인은 앞에서도 지적한 마이클 조던이다. 좀 더 엄밀히 이야기하면 나이키가 보는 탁월한 미래의 스포츠 인재 선별 능력이 나이키의 또 하나의 성공 요인인 것이다. 나이키는 성공 가능성 있는 빅 스타를 찾아내 그를 레버리지 하는 능력이 뛰어났다. 이것도 일종의 브랜드 관리이기 때문이었을까?

아무튼 우리는 최근 나이키가 마이클 조던 은퇴 이후 타이거 우즈라는 천재적 스타를 통해 ‘제 3세계에서 노동력을 착취하는 비윤리적 기업’이라는 비난 여론으로 닥친 또 한번의 위기를 극복하는 모습을 보았다. 다시 한 번 나이키의 위대함이 느껴지는 부분이다. 아무리 천재라고 하지만 골프같이 외적 변수에 의해 승부가 많이 좌우되는 정적인 멘탈 스포츠에서 도전적이고 승부에 열정적인 나이키의 이미지를 구현할 것이라고 예상한 나이키의 통찰력이 놀라울 따름이다. 솔직히 필자는 골프가 나이키의 기존 브랜드 자산과 잘 부합하지 않는다고 생각해 왔고 그러한 맥락에서 우즈 또한 천재라고는 하지만 골프 특성상 어쩔 수 없을 것이라고 판단했었다. 그러나 그 판단은 보기 좋게 틀렸다. 최근 위성미와의 계약으로 보다 확실해진 것은 나이키가 또 다시 80년대 중반 시행한 브랜드 아이덴티티 재정립같은 변화를 시도하고 있다는 사실이다. Value For Money의 가치보다는 고부가가치가 우선시되는 Product Leadership 전략으로의 선회를 하고 있는 것은 아닌지 몹시 궁금하다.

 

나오며

이상 필자는 나이키의 성공 요인을 강력한 브랜드 정신의 고수, 경쟁력 있는 비즈니스 모델 수립, 운을 유도하는 치밀한 전략과 과감한 베팅, 그리고 뛰어난 잠재적 스포츠 빅 스타 발굴 능력으로 요약해 보았다. 이 요인들 말고 언급될 가치가 있는 성공 요인들은 더 많다. 그만큼 나이키는 시장에서 성공한 브랜드가 보여줄 수 있는 전형적 모습들을 많이 가지고 있는 파워 브랜드인 것이다.

그러나 인터브랜드의 세계 100대 브랜드 순위 결과에서처럼 나이키는 아직까지 디즈니나 코카콜라와 같은 정도의 파워 브랜드가 아니다. 이는 아직도 나이키가 가야 할 길이 꽤 많이 남아 있음을 의미한다. 특히 최근 나이키의 브랜드 가치 상승 속도가 예전보다 못함을 고려할 때 나이키의 미래에 대한 평가는 좀 신중할 필요가 있어 보인다. 즉, 이제껏 미국에서의 마케팅 목표는 보다 양질의 제품을, 보다 많은 사람들에게, 보다 싸게 공급하는 데 있고 그를 위한 혁신과 변화를 추구하는 것이 가장 이상적인 기업 가치였다. 이로 인해 나이키를 비롯한 많은 기업이 글로벌 소싱을 당연시했는데 결과적으로 제 3세계의 노동력을 착취한다는 비난을 받게 되었다. 우연인지는 몰라도 비난이 강화되고 90년대 중반 이후부터 나이키의 성장 속도는 예전보다 못하게 되었다.

결국 이러한 상황에 대한 명확한 대응 방안이 마련될 시점이 되었는데 중요한 것은 아무리 타이거 우즈나 위성미라고 해도 본질적인 것을 감출 수는 없다는 것이다. 지금 상황은 나이키가 이제껏 핵심적 전략 모델로 삼아 왔던 Operation Excellency 전략의 수정 또는 혁신적 강화가 요구되고 있는 시점이다.

이 밖에 나이키가 위기 때마다 창업자인 필립 나이트의 개인적 카리스마 역량에 의존했다는 사실도 꽤 거슬리는 대목이다. 왜냐하면 필립 나이트의 카리스마를 기대하기에는 이젠 그의 나이도 꽤 많기 때문이다. 아무튼 이래저래 나이키의 미래는 분명 예전처럼 화창하지는 않다는 것이 분명해 보인다. 최근 골프로의 실질적인 올인 전략이 다시 예전만큼의 성장 탄력 복원의 계기가 되기를 한 때 나이키를 선망했던 사람으로서 기대해 본다.

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주1) 실제 나이키는 새로 사업을 진행하면서 기존 제휴사였던 오니추카와의 충돌을 피하기 위해 미식 축구화를 멕시코로 아웃소싱하는 형태로 처음 제품을 내놓았다. 그러나 결과적으로 실패로 끝나 자기들 본업인 육상 러닝화 시장으로 눈을 돌리게 된 것이다.