해외리포트
글/조 사 부
이 글의 필자는 일본 가우스 생활심리 연구소장인 油谷 鄭씨이다. 필자는 1981년 「생활심리분석」이라는 개념을 제창하였는데, 이는 소비자 생활심리를 여러 각도에서 분석하여 마케팅에 활용하고자 하는 것으로「생활심리분석마케팅」이라 할 수 있겠다.
이 글은 필자가 電通報에 연재한 「상품의 수명이란 무엇인가」와 日經産業新聞에
연재한 「새로운 마케팅 수법의 사고방식과 실천」에서 상품에 관련된 부분을 옮긴
것이다<편집자>.
신제품의 개발은 경쟁력의 강화, 체질의 강화 및 합리화와 더불어 기업실적을
크게 좌우하는 분야의 하나이다. 세계 시장에서 일본기업이 강력한 경쟁력을 가질
수 있는 바탕은 생산시스템의 우월성에 있다는 것이 일반적인 견해인데. 그에 못지
않은 힘을 발휘하는 것이 신제품의 개발력이다. 이 견해는 카메라, 시계, 소형 오토바이,
소형 자동차, 비디오 디스크, 탄소섬유 등의 예를 볼 때 타당성이 있다고 하겠다.
신제품의 조건은 무엇인가
신제품 개발에 관하여 최근 일본생산성본부 경영개발부가 실시한 실태조사에는 약 50가지의 신제품 개발 케이스가 예시되어 있다. 그 결과를 살펴보자
신제품이란 새로운 브랜드를 붙여 팔기 시작한 제품이다. 간단한 개량품은 신제품으로 보지 않는다. 최근 5년 이내에 발매된 신제품이 전체의 매출액과 이익에서 차지하는 비율은 <표1>과 같다.
고업적(高業績)기업 (표1의 註2)에서는 최근 5년 사이에 개발된 신제품이 매출액의 23%, 이익의 26%를 차지하고 있어, 저업적 기업과 현격한 차이를 보이고 있다. 고업적 기업 중에서도 기계, 전기기계, 수송용 기기의 업종에서는 신제품의 비율이 매상고와 이익에서 각각30% 이상을 차지하고 있다.
이와 같은 통계는 기업의 목표설정에 도움이 된다. 기업혁신의 목표로서 신제품의 비율을 결정한다는 것, 예를 들어 25%로 한다는 것은 충분히 가능하며 필요하다.
또한 이것은 연구개발의 효율적인 목표 설정에도 도움이 된다
신제품의 성공요인에 대해 자유로운 대답이 가능하도록 질문해 보았다. 고업적 기업 173사의 회답을 분석해 볼 때 다음의 3가지가 중요하다 하겠다.
●큰 수요 또는 수요가 확대되고 있는 분야의 신제품
●유니크한 제품
●경쟁력이 있는 제품
이와 같은 신제품을 만들어 내기 위한 의사 결정상의 요인은 무엇인가? 다음의 3가지가 중요하다.
●톱 매니지먼트의 의욕과 올바른 방향설정
●개발조직의 강화 및 신제품과 기업체질의 일치
●고객 지향의 정보 수집
톱다운에도 함정이 있다.
세계제일의 지위에서 군림하던 영국의 조선업과 서독의 카메라업계가 몰락한 것은 톱 매니지먼트에게 새로운 수요의 동향이나 새로운 기술에 관한 감수성이 없었고 신제품에 대한 새로운 방침 설정이나 조직을 만들지 않았기 때문으로 분석할 수 있다.
일본에서도 릭카, 마미야光機 등의 도산기업에서는 톱의 기회인식능력이 모자랐다고 하겠다.
신제품 개발을 위한 톱 매니지먼트의 역할은 신제품의 영역을 결정하고 장기계획을 확립할 것, 개발을 위한 조직을 갖출 것, 담당자를 격려할 것 등의 3가지이다.
톱의 이와 같은 방향 설정이 왜 필요한가 하면 신제품개발에 대해서는 여러 가지의 방향이 있을 수 있기 때문이다. 그 방향을 정하지 않으면 어떤 정보를 수집해야 하고 어떤 아이디어를 내야 하는지 알 수 없게 된다.
또한 신제품 개발에는 비용이 들게 마련이므로 눈앞의 이익을 감소시키고 리스크가
수반된다.
실제조사에 의하면 최초 아이디어가 신제품으로 성립되어 최종 시판까지 도달한 경우는 8.7%에 불과하다. 이것들이 다시 성공제품과 실패제품으로 나뉘므로 성공률이란 한층 낮아진다.
이것은 신제품 개발이 톱-다운의 하향식으로 진행되어야 한다는 것을 의미한다. 그러나 톱-다운에도 함정이 있다. 예를 들면 帝人은 최근 몇 개의 잘못을 범했다. 이란 등에서의 석유 개발, 비디오 개발(일본 EVR), 브라질 등에서의 목장, 교육 기기 개발, 화장품 판매 등에 약 130억 円의 자금을 투입했으나 이것들을 성공했다고 말하기는 어렵다.
톱-다운의 경우에도 톱이 충분히 정보를 수집해서 방침을 결정하지 않으면 성공은 불안할 수밖에 없다.
다음으로 개발조직의 강화는 어떠한가?
신제품의 아이디어가 조직의 어디에서 나오고 있는가를 보면 다음과 같은 비율(복수회답)임을 알 수 있다.
톱 - 33%
기획실 - 22%
탐색팀 - 24%
본사 개발부 - 44%
본사 직속 기술연구소 - 39%
사업부의 개발부문 - 39%
영업부문 - 38%
고객 - 34%
이것을 보면 개발부문과 연구부문을 강화할 필요가 있음을 알 수 있다.
연구개발부문에 있어서도 시간시야(時間視野)에 의해서 조직을 구분하고 있는 일이 많다. 조사에 의하면 10년 앞의 제품을 탐색하는 부문을 갖고 있는 것은 고업적 기업에서 26.2%, 저업적 기업에서는 13.2%이다. 5년 앞의 제품을 개발하는 부문을 갖고 있는 기업은 68.2%, 2·3년 앞의 제품을 개발하는 부문을 갖고 있는 기업은 64.2%이다
이와 같은 시간시야에 의한 분리는 결국 장기적인 탐색을 가능하게 한다.
거기에다가 지금 시작된 새 사업을 집중, 육성하는 부분을 기존제품과 분리해서 운영하는 기업도 많다. (20.2%) 예로서 東레의 신 사업본부는 의료기재나 소프트 콘택트렌즈 등을 육성하고 있다 이들은 기존사업부에 포함시키거나 독립시키면 단기적 이익을 지향하게 되어 쓰러지거나 잘 육성할 수 없기 때문이다.
신제품이 눈부시게 발매되어도 도중에서 숨이 끊겨 팔리지 않게 되는 경우가 있다. 이것은 이 신제품이 타제품과의 상승효과가 없기 때문이던가, 회사의 이미지에 맞지 않는 등 생산능력이나 판매능력 면에서 지원이 충분하지 못한 탓이다. 특히 판매 경로의 힘(强度)이 문제가 된다.
拱주조가 맥주에서는 실패했으나 새로운 소주「純」에서 성공한 것은 이러한 예이다.
또 디스크카메라의 실패에는 현상소의 네트웍이 부족한 점에서 오는 완성사진의 저질에
원인이 있었다.
수요와 확인이 갈림길이다.
정보 수집의 문제도 중요하다. 지나치게 기술 지향적인 개발이거나 시장수요를 충분히 확인하지 않아 실패한 제품도 많다. 예를 들면 수산화로 개발한 마요네즈(차별화를 하지 않았음), 메탈테이프(대형스테레오가 아니면 차이가 발휘되지 않는다), 디스크카메라(35mm 소형카메라에 비해 우위성이 없다), 라지카메(라디오와 카메라의 결합이 받아들여지지 않았음) 등은 실패였다.
이것들은 시장의 수요를 충분히 조사하지 않은 상태에서 개발되었기 때문이다. 이것과는 상반된 예를 들어보자.
소니의 워크맨 개발은 충분히 시장의 동향(소형화, 개인화, 데이트화)을 조사한 후 거기에다 새로운 아이디어를 주입한 것이었다. 신제품 개발을 위한 정보는 성장제품의 예측, 기술의 동향, 경쟁기업의 동향 등을 특별히 수집할 필요가 있으며, 일상업무 수행을 위한 정보와는 다르다. 조사에 의하면 고업적 기업일수록 이러한 것에 대해 일정한 정보를 수집하고 있는 것으로 나타났다
더구나 신제품이 구체적인 형태를 갖춘 후에는 시장실험에 의해서 정보를 확인할
수가 있다. 조사에 의하면 약 절반정도의 기업이 실물을 내부에서 사용해 본 것으로
집계되었다. 또 나머지의 기업들은 소수의 예정고객, 모니터, 공개시장 등을 활용한
시장실험을 통하여 2,3종류의 제품을 복수의 시장에서 테스트하고 있다.
기술지향에만 치우치는 것도 위험하다.
최근의 고도기술품들은 현재(顯在) 수요가 분명하지 않고 오히려 수요를 만들어 내는 욕구(Needs) 지향의 것이 많아졌다. OA기기 등에 이러한 것이 많다. 이와 같은 것은 시장조사에 의해서 수요를 발견해 낸다는 것이 곤란하다.
신제품 개발을 위해 기업은 어느 정도의 자원을 투입하고 있는가. 조사결과는<표2>와 같은 데 여기에서도 고업적 기업과 저업적 기업의 차이가 분명하다. 단 이 조사에 의하면 개발을 위해서는 기술연구뿐만이 아니고 상품화를 위한 시장조사나 디자인 등의 비용, 또는 시판을 위한 시장개척경비가 상당히 투입되고 있음을 알 수 있다.
또 표1, 표2와의 관계에서 개발비의 효율을 추정할 수 있다. 해마다 연구비와 개발비가 투입되고, 매년 신제품이 매상이나 이익에 공헌한다고 한다면 다음과 같은 예상을 할 수 있다.
고업적 기업의 경우
●기술 연구비의 매상고 창조의 효율은 7.7배 (23.1÷ 3.0 = 7.7 )
●신제품 개발비 전체의 추가 매상고에 대한 효율은 3.6배(23.1÷6.4 = 3.6)이다 이 숫자는 개발비의 총 규모의 설정이나 자원분배의 목표에 사용할 수 있다.
이익을 낳게 하는 효율을 보기로 한다.
●제조업의 매상고에서 차지하는 이익률은 약17%
●따라서 기술연구비의 이익률은 150 % (26.3 × 0.17 ÷3.0 = 1.49)
●개발비전체의 이익률은 70% (26.3×0.17÷6.4 = 0.698)였다
이 숫자도 개발비 결정의 목표로 사용할 수 있을 것이다.
<註>
①신제품이란 5년 이내에 개발되어 시판된 새로운 브랜드의 제품
②高業績 기업이란 11년간의 매상고 성장률과 총 자본 이익률과 자기 자본비율 중 어느 2개가 제조업의 평균 이상의 것
低業績 기업이란 이것이 평균 이하인 기업
③이 조사는 1985년 2월에 1부, 2부 상장 제조업체 약 1,000社에 우송질문을 보내어 318社에서 회답된 것 중 유효 회답 244社를 분석한 것임.