National Brand VS Primate Brand/가치와 가격 재편성 가운데 흔들리는 브랜드 로열티
한순우(광고3본부 대리. AE)
디스카운트 샵이나 오프 프라이스 스토어의 대두, 양판점 오리지널 브랜드의 확대, 엔고를 배경으로 하는 초저가격 수입품의 증가- 전일본에 저가격 선풍이 거칠게 불고 있는 가운데 open price化의 물결도 가세하여 내셔널 브랜드의 입장은 뒤흔들리고 있다.
소비자 주도로 진행되는 가치와 가격의 재편성은 새삼 브랜드 로열티란 무엇인가라는 물음을 던지게 하면서 새로운 스토어 브랜드와 내셔널 브랜드의 공생과 나누어 살기 시대의 제일보를 디디게 하고 있다.
제품차별화 전략으로서의 브랜드 에쿼티(BRAND EQUITY)의 위기
브랜드는 궁극적인 제품차별화의 수단이다. 그것은 기업의 재산으로서 생각되어진다. 브랜드 에쿼티라고 하는 발상은 그와 같은 컨셉트에 의거하고 있다. 또, 그것은 가격전략과도 밀접히 관련되어 왔다. 그리고 가격은 메이커의 유통전략과 밀접히 연결되어 있다. 표준소매가 제도나 복잡한 리베이트 등의 가격전략 그리고 촉진전락이 중요한 기능을 해왔다. 또 그것은 보다 광의의 마케팅전략의 성과로서 생각되어 왔다.
브랜드가 기업이나 조직이 갖는 재산-브랜드 에쿼티-으로서 여겨지고 있다. 이 브랜드 에쿼티가 현재 위기에 처해있는 것이다. 그것은 메이커의 가격전략의 방향수정과도 강한 관계를 갖고 있다. 그러나 거꾸로 말하면 브랜드 로열티가 붕괴해가고 있는 현실의 결과라고도 말할 수 있다.
그것은 단지 불황에 의한 소비자의 절약무드 속에, 언젠가는 다시 내셔널 브랜드(이하 NB라고 명하겠음)에도 봄이 올 것이라는 낙관론으로는 대처할 수 없는 심각한 요소를 내포하고 있다. 그 저류에는 NB 소유메이커(BRAND OWNER)의 기업노력을「反社會的」이라고 간주하는 소비자나 행정기관의 의식과 행동의 변화가 있다. 특히「건전야당」으로서 일본 소비자의 최강의 우방이 된 미국의 힘이 크게 작용하고 있다.
제조업자는 브랜드 로열티의 상실에 대해 가격유지전략이 사실상 불가능해져 그 막대한 이익을 잃어버릴지 모른다는 위기감을 갖고 있다. 실로 '에쿼티'로서의 역할이 위기에 처해있는 것이다. 또한 그것은 제조업자의 위기를 의미하고 있다.
관점을 바꾸어 소비자 생활자의 입장에서 보면 현재의 브랜드의 혼란에 의한 가격 혼란은 대단히 바람직한 것이기도 하다. 그 대신에 소비자·생활지는 브랜드에 의존하지 않고 자기자신 스스로가 제품(재화, 서비스, 아이디어)을 꿰뚫어 볼 수 있는 안목을 가질 것이 요구된다. 그러나 그러한 안목을 갖는다는 것은 매우 어려운 일이기 때문에 아무래도 브랜드에 의존하는 구매행동을 전혀 부정할 수는 없을 것이다. 이 경우에 브랜드는 NB뿐만이 아니다. 복잡한 브랜드 선택의 눈이 요구되어지는 것이다.
현재, 문제가 되고 있는 브랜드의「혼란」은 두 가지 측면에서 명확히 할 필요가 있다. 그것은 메이커와 소매업과의 POWER와 CONFLICT의 양상이 일본에서도 형성되어가고 있다는 현실의 표출이라는 점에서 똑같은 결론에 도달된다. 즉,「제품차별화」가「유통차별화」에 파괴되고 있는 현실이 나타나고 있다는 점이다.
새로운 대결구도와 PB의 개발
NB 위기의 최대 원인은 프라이비트 브랜드(이하 PB로 약칭)의 대두가 될 것이다. PB는 두말할 것도 없이 소매업이나 도매업이 자사의 유통채널을 통해서만 유통시킬 수 있는 브랜드 상품을 말한다. 이제까지도 그러한 PB상품은 도매업에도 소매업에도 많이 볼 수 있었지만 PB가 NB의 지위를 넘볼 수 있는 정도까지는 이르지 못했었고, 미미한 존재에 지나지 않았다고 할 수 있었다.
그러나 최근 문제가 되고 있는 PB는 이제까지와는 전개양상이 전혀 틀리다.「가격파괴」의 요소가 강해, NB의 존재를 위협하는 요인을 갖고 있기 때문이다.
그것은 공황기와도 비교될 정도의 미증유의 불황 속에서, 슈퍼마켓이나 백화점 등의 대소형 소매업의 전년대비 매출 감소가 몇 년째 지속된 사실과도 관계가 있다. 그러한 경영의 위기를 슈퍼에서는「가격파괴」의 원점에 복귀함으로써 타개하려고 한다. 그 기업노력의 상징적인 구현물이 PB인 것이다.
그 도화선이 다이에(유통대기업)가 92년 4월 단행한 PB 오렌지 쥬스의 발매이다. 그때까지의 메이커 희망가격이 3%엔 전후였던 오렌지 쥬스의 가격을 198엔으로 발매한 것이다(현재는 훨씬 더 싸다). 감귤계 과즙의 수입자유화를 계기로, 오렌지 쥬스의 수입량이 비약적으로 증가하였고 엔고도 영향을 미치고 있다. 게다가 브라질 등의 과즙생산국에 대규모적인 공급기지 건설에 의한 공급력의 증대가 그 배경이었다.
체인 슈퍼는 대량 구입력을 구사하여 물류와 商流의 채널을 단축하고 코스트를 삭감하였다. 이러한 기업노력은 다른 카테고리의 상품개발에도 적용되었다. 그 결과, NB 가격의 반에도 못 미치는 PB의 출현이라는 결과를 낳았다.
그 개발수법은 종래의 메이커에 의존하고 있던 것과는 전혀 상이하다. 대량생산을 기본으로 하고 그것을 사들임으로써 생산의 효율화, 안정화를 꾀한다.
게다가 제품기획, 소재의 선정 그리고 생산공정관리까지 소매업이 주도권을 쥠으로써 안정된 품질의 제품을 싸게 만들 수 있는 것이다. 메이커 주도의 제품개발로는 가격결정의 주도권을 쥘 수 없다는 것을 깨달은 것이다. 이와 같은 소매 주도에 의한 제품개발은 영국의 대형 소매업체인 마크 앤드 스펜서(M&S)가「공장 없는 메이커」를 표방하고, 자사 점포망을 통해 판매되는 거의 모든 상품에 '센트미카엘'이라는 PB로 판매하고 있는 수법과도 동일하다.
그러나 이러한 소매업 주도에 의한 PB 개발은 이미 상당히 이전부터 논의되었던 사안이다. M&S사의 경우도 20년 전부터 주목을 받아왔다. 그러던 것이 지금에 와서 갑자기 소리 높여 논쟁이 일기 시작한 것은 대형 소매업의 유통에 대한 지배권이 확립되어, 그 Buying Power 효과를 발휘하기 시작했다는 증명이기도 하다. 그 Buying Power를 느껴지게 끔 여건조성을 한 것이 이번의 불황이다.「슈퍼물건이 싸지 않다」라는의 소리가 많아지기 시작한지 오래되었지만, 그간 그러한 소비자의 소리에 귀를 기울이지 않아도 적당한 번영을 누릴 수 있었던 시기가 있었다. 그러나, 이제는 그것이 불가능해졌다. 그 원인은 규제완화에 의한 소비자·생활자의 엄한 눈 때문이며 또한 카테고리 킬러의 출현에 의한 가격파괴 때문이다. 이 새로운 업태는 단순한「할인점」이 아닌 사회적인 존재로서 평가를 받아가고 있다.
만약 이러한 시기를 놓쳐 이제까지의 경직된 사업전략을 지속시켜 나간다면 체인소매업은 고직수명에 관한 이론대로 조직의 관료화 때문에 쇠퇴의 일로를 걷게 될 것이다. 대형 슈퍼는 이 위기상황을 알아차리고 있다. 지금 대형슈퍼가 가지고 있는 구매력을 활용하지 않으면 PB개발의 주도권은 새로이 출현한 디스카운터의 손에 넘어가 버리고 만다. 그러한 의미에서 슈퍼의 PB개발은 NB 메이커와의 전쟁임과 동시에 카테고리 킬러 등의 새로운 업태와의 충돌의 결과이기도 하다.
크림스키머와 NB의 딜레마
최근호「日經 비지니스」흥미 있는 기사를 게재하고 있다. 그것은 이제까지 예상하지 못했던 NB의 장래를 암시하고 있는 것인지 모른다. 기사내용의 골자는「세븐 일레븐의 NB 상품의 가격할인, 가격파괴 확대에 메이커 전전긍긍」이라는 헤드라인으로, 일본 최대의 CVS 체인이기도 한 세븐일레븐이 작년 말에서 금년 1월 중순에 걸쳐 2주간 NB 상품의 특매를 실시한 내용을 전해주고 있다. 이 특매는 이번이 처음이 아니고 92년 봄에 과자류, 캔 저장식품 등에 이어 93년 가을에는 가공식품 등의 가격할인이 있었다. 그러나 금번의 특매는 특별한 의미가 있다고 同誇는 말한다.
「세븐 일레븐이 처음으로 메이커측에 가격인하의 혈력을 요청했기 때문입니다(식품가공메이커 임원)」,「판매가격을 낮추면 플랜차이즈 점포의 이익은 줄게 됩니다. 이제까지의 가격인하에 있어서는 점포의 이익감소분을 전부(유통사에서) 부담하여 왔다」(세븐 일레븐) 그것이 이번에는「브랜드 파워를 자랑하며 가격결정권을 쥐고 있는 NB메이커에게도 부담을 요구했다」(目經비지니스1994. 2. 7)
「CVS는 정가판매라고 하는 상식」을「일거에」뒤집어 버리는 상황이 전개되어버려, NB메이커는 대책마련에 전전긍긍하고 있다는 것이다. 최강의 소매업체가 드디어 그 발톱을 들어내었다고 메이커측은 공포심을 느끼고 있다.
이 특매에 있어서 세븐 일레븐은 TOP BRANO 14개 품목을 가격할인의 대상으로 했다. 이 특매는 당연히 NB 메이커의 당혹감을 불러일으켰다. 메이커가 가격전략을 수행하는 데 있어서 이와 같이 대규모적인 특매를 그대로 인정할 수는 없기 때문이었다. 다른 납품거래처에 미치는 영향도 크다. 게다가 도매업으로부터의 공격도 무섭다. 특히, 지금까지 면면히 쌓아 올려 왔던 브랜드에 대한 소비자·생산자의 브랜드 제품에 대한 불신감이 생겨나는 것이 가장 무서운 일이다.
그러나 넛싱의 '컵누들'만을 놓고 보아도 판매금액으로 이토요카도(대형유통업체)의 7배, 거래전체로 볼 때 10배를 넘고, 세제류에 있어서는 샴푸, 린스까지 포함한 거래금액이 최근 수년간 세븐 일레븐이 이토보다 상위에 있음은 물론, 하우스식품의 '쿠쿠레카레'는 이토의 3배 이상이나 팔고 있는 현실 앞에서는 이번의 특매에 메이커로서 탐탁치는 않지만 협력할 수 밖에 없었던 것이다. 그야말로 同誌가 전해주고 있듯이 「톱 브랜드를 갖는 메이커일수록, 세븐 일레븐의 판매력에는 거역할 수 없는 구조」가 형성되어 있다.
이러한 특매 요청이 모든 CVS체인에게 인정되는 것은 아니라는 것도 또한 당연하다. 세븐 일레븐의 파워는 POS시스템이나 습도·온도별·지역별로 조직되어진 多빈도·소액·多품목의 공동배송시스템 등의「유통차별화 전략」에 뒷받침 되어있기 때문이며 NB 메이커로서는 그 유통시스템力을 전체적 평가의 대상으로 하지 않으면 안 된다. 견해를 바꾸어 보면, 이러한 시스템의 스파이어럴 효과에 의해 강한 CVS는 더욱더 강해지고 자연도태가 진행되며 결국 소수의 CVS체인에 의한 과점화상황이 생겨나게 되는 것이다. 효율적인 시스템을 만들면 상승적인 효과를 발휘하여 선구자로서의 이익을 향수할 수 있다.
PB의 오너로서 상품개발에 대량의 자금과 인력을 투입하고 실패의 리스크를 끌어안고 있기 보다는 유통파워를 최대한으로 활용하여 톱의 명성을 확립한 NB 상품을「고객에게 매력적인」가격으로 제공하는 편이 보다 합리적일 수 있다. 그 쪽이 실패를 피할 수 있고, 이익도 확실하게 얻을 수 있기 때문이다. NB 메이커로서는 긴 세월동안 돈과 인재를 투입하여 확립한 톱 브랜드의 果實을 CVS 체인에게 빼앗겨 버리게 되어 석연치 않은 것도 사실이다. CVS는 크림스키머로서 톱 NB의 맛있는 부분을 거두어 가 버리는 것이 된다.
세븐 일레븐의 유통차별화 전략으로서의 POS의 활용이 주목된다. 그러나 同社의 多빈도, 소액, 多품목 배송을 온·습도별로 나누어 공동화 한 시스템개발력도 높이 평가될 필요가 있다. 이 톱 브랜드의 특매도 그러한 시스템力의 결과이다.
多빈도, 소액, 多품종 배송은 세븐 일레븐이 갖고 있는 infra의 무임승차 결과라고 사회적으로 비난 받고 있기는 하지만 세븐 일레븐의 경우는 그 나름대로의 권리를 향유할「정당성」이 인정된다. 이번의「할인대특매」에 있어서는 세븐 일레븐이 NB 기업의 경영노력의 결과로서의 브랜드 로열티에「무임승차」하고 있다는 것이 NB 메이커의 본심일 것이다. 즉, 이번의 케이스는 세븐 일레븐의 시스템化의 결과이며, 사회적인 문제 거리로 취급될 경우는 아니고 기업간의 '힘' 관계의 표출이라고 볼 수 있다. 오히려 사회적으로 환영 받아야 할 일이 아닌가 싶다.
생활자·소비자의 입장에서 얘기하자면, 서비스를 이유로 하여 NB 상품을「통상의 가격」으로 판매해 온 CVS의 현실이 문제가 된다. CVS 체인도 사회적 존재로서 받아들여지기 위해서는「가격파괴」의 일익을 맡을 것이 요구된다. 그리고 他업태와의 경쟁과도 무관하지 않다. 이번의 특매는 그러한 점들을 시사해 주고 있다. 잘 생각해보면 전통적인 슈퍼마켓의 논리는 NB 상품을 주력으로 하며 그것을「싸게 판다는 데」특색이 있었다. 생활자·소비자도 셀프서비스라는 낮은 서비스 수준을 감수함으로써, 다른 소매업태보다도「싼가격」으로 NB를 구입함으로써 만족을 찾았던 것이다.
많은 메이커는 그러한「할인점」을 이단시하여 왔는데, 이제 현실을 직시하지 않으면 안 되는 지경에 처하게 된 것이다. 마쯔시다 전기가 긴 세월에 걸친 고집을 버리고 다이에와 화해를 하지 않을 수 없게 된 것에서도 '소매업의 Buying Power'의 승리를 보는 듯하다.
그리고 국세청의 전면적인 백업을 받아, 메이커의 가격전략을 소매점에 철저히 지키도록 강요해왔던 맥주업계에도 가격파괴의 물결이 치기 시작하고 있다.
CVS라는 새로운 업태를 FC라고 하는 혁신적인 체인이론으로 조직화하고 시스템구축이라는 요소로 결합시킨 세븐 일레븐의「유통차별화」전략에 메이커의「제품차별화」전략이 무너져 내리려고 하고 있다.
NB메이커가 브랜드를 확립하는 마케팅을 실행하면 할수록 유통업이 살 찐다는 웃지 못할 결과를 초래한다. 그러나 그러한 노력을 게을리하면 그 제품은 CVS라고 하는 「최강의」유통채널에 제품을 내놓을 수 없다. 또 거부하면 체인의 보복을 당할 위험도 있고 그렇다고 섣불리 대응을 하게 되면 사회적인 반발을 살 가능성도 생기는 것이다.
이같은 상황에 이르게 된 데는 생활자·소비자의 브랜드에 대한 평가가 변했다는 데 기인한다. 특히, 엔고에 따른 평행수입제도에 의해 해외의 유명 브랜드를 매우 싼 가격에 구입할 수 있다는 것을 생활자는 잘 알고 있다. 또 부담 없이 해외여행을 할 수 있게 되면서 소비자는 내외 가격차를 실감하게 된 것이다. 특히 여성들의 해외여행은 그러한 현실을 체험할 수 있는 훌륭한 교육의 기회를 제공해 주었다. 해외에서 구입하는 유명 브랜드는 포장지나 패키지가 보잘 것 없다 하여도 내용물이 다른 것도 아니고 가격도 훨씬 싸다. 일본의 브랜드제품의 가격이 갖고 있는 모순점을 여성들은 체험으로 일게 된 것이다.
게다가 카테고리 킬러라고 불리워지는 디스카운터들의 출현이 해외여행에서 막연하게 품게 된 브랜드에 대한 생활자의 불신감을 증폭시켰다. 합리적인 유통시스템과 규제완화가 적극적으로 추진되면, 유명한 브랜드품도 싸게 살 수 있다는 것을 알게 된 것이다.
가와우찌야(대형 화장품 할인점)와 같은 디스카운터는 NB 메이커와 대결 자세를 강화하여 사회에 어필함으로서 기업의 사회적인 존재를 강조하고 조직 모럴을 고양하고 있다.
브랜드 로열티의 쇠퇴와 가격전략의 변경
소매업의 브랜드 전략에는 2가지의 방향이 있다는 것을 살펴보았다. NB의 크림스키머가 되는 방법도 있으나, 현실적으로는 PB개발을 적극적으로 실시하는 소매업이 많다. 그것은 시스템만 확실히 갖추고 있으면 가격은 NB의 반값에라도 팔 수 있다는 가격전략상의 매력이 크기 때문이다. 그러나 그 근저에는 소비자의 NB 이탈현상이 있음을 간과할 수 없다. 거꾸로 얘기하면 소매점에 대한 신뢰감이 증대되고 있다고도 할 수 있다. 스토어 로열티에 의해 상품을 구입하고 있는 비중이 확실히 높아져가고 있다.
특히 식품이나 일용품에 있어서는 NB가 그다지 의식되고 있지 않다. 그 전형적인 예가 청과물의 브랜드이다.
필자가 실시한 주부대상의 인터뷰에 있어서는 농산물의 브랜드를 명확히 인식한 사람은 제로였다. 주부들은 그 가게의 쾌적함이나 상품구색, 편리성, 청결성 등을 종합하여 점포를 선택한다. 물론 상품의 품질이나 가격이 전혀 무시되고 있다는 것은 아니다.
그 사실은 확실하게 뇌리에 새겨져 있다. 중요한 것은 흔히 쓰는 일상 용품에 있어서는 개개의 가격이 중시되고 있지 않다는 점이다. 가게 전체가 제공하고 있는 상품의 편익성과 가격을 포함하여 종합적으로 평가하고 있는 것이다. 그 점이 자사에 관련된 제품에만 집착하는 NB메이커의 의식과의 차이이다. 카테고리 매니지먼트가 중시되는 이유도 거기에 있다.
생활자·소비자는 점포가 판매하고 있는 상품전체의 가격과 상품구색, 품질을 평가하여 점포에 대한 평가를 내리고 있다. 세븐 일레븐이 NB 14개 품목의 특매를 했다는 것도, 단품이나 단독의 카테고리의 특별 판매로는 생활자의 니즈에 대응할 수 없다는 것을 알고 있었기 때문이라 할 수 있다.
생활자·소비자의 구매행동은 특히 일상용품에 관해서는 거의(?) 소매점에 대한 신뢰감(Store Loyalty)에 의존하고 있다 해도 좋을 것이다. 생활자 나름대로의 종합적인 전략에 입각하여 점포를 선택하고 상품을 구입하고 있는 것이다. 거기에서는 단품으로서의 가격의 높고 낮음은 그다지 중요하지 않다. 그러한 납득할 수 있는(Reasonable) 가격이어야 한다는 점은 중요하다.「그 가게는 비싸다」라고 하는 평판은 그다지 문제되지 않는다. 그러나「물건이 안좋다」라고 하는 평판은 그 가게에 있어서 치명상이 된다. 일상용품에 있어서는 브랜드 로열티보다는 스토어 로열티가 중요하다. 특히 鮮度가 요구되는「생선가공식품」의 영역에 있어서는 이 스토어 로열티가 높다. 우유 등도 그 대표적인 예가 될 수 있다. 그러한 카테고리의 제품은 NB에 의존하기 보다는 PB를 적극적으로 개발하여 상품전체에서의 가격의 저렴성과 품질이 좋다는 사실을 모두 어필하는 것이 현명할 것이다. 그 편이 점포의 개성을 주장할 수 있게 된다. 그것은 또 수평 간의 경쟁, 즉 他기업이나 조직, 점포와의 경쟁에서도 이길 수 있는 수단이 될 수 있는 것이다.
소매업 체인의 힘의 축적은 스토어 로열티를 형성시킴과 동시에 상품개발의 노하우도 축적 시키게 했다. 그 힘이 PB개발과 연결되어 있다. 그리고 그것이 불황에 의해 가속화되었다.
이미 영국에서는 NB가 대형소매 체인으로부터 사라져가고 있다. 그곳에서 찾아볼 수 있는 NB는 네슬레와 코카콜라 정도라고 어느 일본 식품기업의 현지담당자는 말하고 있다. 미국에 있어서도「NB의 죽음」이 전해지고 있다(Progressive Glosser 1993. 6월호). 물론 同誌는 불황이 지나면 NB는 다시 회복할 것이라는 견해도 소개되어 있기는 하지만 ‥‥‥‥.
PB에 대항하기 위하여 NB도 가격인하를 하지 않으면 안 되는 구조가 전개되고 있다. 그것이 또한 브랜드 로열티를 저하시키고도 있다. 게다가 세븐 일레븐과 같이 NB를 묶어서 특매함으로써 조직으로서의 존재감을 나타내는 소매체인도 출현하고 있다.
여기서는 NB의 로열티가 이용되고 있다. 그러나 톱 브랜드가 갖는 유통에 있어서의 리더쉽은 전혀 발휘되고 있지 못하다. N8 메이커가 내세우는「표준 소비자가격」제도에 의한 가격전략은 전혀 기능하고 있지 않다.
미국의 대형 소매체인점은「프리미엄 스토어 브랜드」를 개발하고 있다. 체인 소매업은 생활산업으로서의 지위를 주장하기 시작하고 있다. 생활자의 입장에서 보면 브랜드 conflict에 의한 가격의「혼란」은 바람직한 일이다. 그러나, 그것은 생활자 스스로가 자신의 판단에 의해 브랜드를 선정해야 한다는 것을 의미한다. 그러한 생활자의 안목이 높아졌다는 사실이 현재 불황의 최대 효과일지도 모른다. (다음호에는 'II. NB와 PB는 共生으로 성립된다'가 실립니다)