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브랜드 경영 프로세스

김준석 / 경희대학교 경영대학원 교수, jkimuta@khu.ac.kr
유병선 / 브랜드전략본부 컨설팅1팀

 

브랜드 경영의 고요한 시대였던 1990년대 초반까지, 대부분의 기업들은 그들이 어떤 비즈니스를 하는가, 어떻게 그들의 제품과 서비스를 만들고 유통하는가, 그리고 어떻게 이익을 만들고 재분배하는가에 대한 명확한 개념을 갖고 있었다. 제품, 기술력, 브랜드들을 위한 개발 주기는 대부분 10년 이상이었고 인구 증가와 신규 해외시장 개척으로 인한 새로운 시장 기회의 출현에 힘입어 브랜드 관리에 실수를 범하여 왔던 기업들에게도 생존의 기회는 제공되어 왔다.

오늘날의 모든 산업 군에서 대부분의 CEO들은 그들의 전임 CEO보다 더 복잡한 업무를 수행해내고 있다. 예를 들면, 기업의 글로벌화, 기업의 인수합병, 혹은 사업 제품 군의 확장으로 인한 CEO업무의 확장 등이다. 이러한 문제점을 보완하기 위해 마케팅 기능 중에서 가장 핵심이 되는 브랜드 관리와 통제의 업무가 CBO(Chief Brand Officer)라는 브랜드 중심의 새로운 최고 경영자 출현을 요구하고 있다. CBO의 직무는 비즈니스의 종류에 따라 다소 차이가 있을 수 있다. CBO는 브랜드의 개발을 도울 뿐만 아니라 브랜드를 계획하고, 예측하고, 조사하고, 시험하고, 브랜드에 관하여 듣고, 알리는 업무를 지원해야만 한다. 또한 CBO는 광고, 판매촉진, 유통, 기업 디자인, 기업 커뮤니케이션, 소비자 등 브랜드와 관련된 회사 활동 전반에 대해 이해하고 있어야 한다.

브랜드 경영이 지향하는 것은 무엇인가? 사람에 따라서 브랜드에 대한 이해는 다양하며 기업이나 조직에 따라서 그 지향하는 바가 당연히 상이할 수밖에 없다. 그러나 브랜드 경영 활동을 전개하고, 조직을 만드는데 있어서 잊어서는 안될 기본 원칙이 있다.

단순히 기업명(corporate name)이나 마크(mark)를 통일하고, 이미지 좋은 광고나 분위기 좋은 점포를 만드는 것만으로는 강한 브랜드를 만들 수 없다. 또한 경영자가 그 브랜드에 대해서 강렬한 꿈이나 버전을 갖고 그것을 기업 안팎으로 보이는 것만으로도 안된다.

궁극적으로 브랜드는 기업이 고객과의 상호관계를 통해 함께 만들어가는 것이다. 기업은 사업이나 제품을 앞으로 어떻게 만들어 나가고 싶다는 브랜드 경영의 비전과 전략을 근간으로 하여 브랜드를 통해서 무엇을 약속할 것인가를 명확하게 할 필요가 있다. 또한 브랜드에 대해서 고객이 기대하고 있는 것을 이해하고, 그 기대에 지속적으로 부응해 가는 것이 필요하다. 그 결과로 나타나는 기업과 고객간의 장기적으로 동요하지 않는 정신적 관계가 브랜드 경영이 최우선으로 지향해야 하는 것이다.

브랜드 경영 과정은 소비자와 경쟁자를 명확하게 이해하는 것으로부터 시작해야 한다.따라서 기업 활동에 영향을 미치는 환경적 요인들 중에서 소비자 추구편익 니즈(needs)에 있어서의 변화와 이에 따른 경쟁기업의 출현 및 경쟁기업활동에 있어서의 변화들이 전문 브랜드 관리자(Chief Brand Officer 혹은 Brand Manager)의 역할에도 변화를 가져왔다.

전문 브랜드 관리자의 역할 변화들 중에서도 주목할만한 두 가지 변화들은 다음과 같다.

첫째는 기업 브랜딩(corporate branding)의 추구이다. 이는 브랜드 경영의 핵심이 제품 브랜딩에서 기업 브랜딩으로 이동하는 것을 말한다. 불멸의 제품 브랜드 중심 기업인 Procter & Gamble의 예를 보아도 이러한 변화를 알 수 있다. P&G도 기업 브랜딩의 레버리징 역할을 통하여 개별 제품 브랜딩을 지원한다.

둘째는 고객관계 책임의 추구이다. 이는 브랜드 관리자가 전체 제품범주에 걸친 특정 고객 집단에 대한 책임, 즉 그들의 고객관계 관리를 말한다. 다시 말해서, 브랜드 관리(brand management)가 고객 관리(customer management)로 변화되는 것이다. 브랜드 경영은 고객관계의 이점을 취하는 것이 아닌 고객들과의 영혼 불멸의 사랑관계를 구축해가는 모든 것이다. 결국, 브랜드 경영은 기업이 지금까지 해온 것보다 더 다이내믹하고 복잡한 기능을 말한다. 이러한 변화들이 기업조직의 기능별 브랜드 경영 프로세스의 변화도 요구한다.

지난 수십 년 동안 브랜드 매니저를 통한 브랜드 관리는 미국 소비재 기업에 있어서의 공식적인 체계였다. 펩시나 리바이스와 같이 잘 알려진 회사뿐만 아니라 대부분의 기업들이 브랜드를 관리하기 위하여 다른 관리 조직이나 기능적인 조직을 채택하고 있었다. 따라서, 브랜드 관리 전략을 기능별 관리 전략에 반영하여 구체적인 정책으로 만들어가는 과정에서 브랜드 경영과 관련된 새로운 업무 프로세스를 설계해야 한다. 즉, 기존의 업무 프로세스를 재설계할 필요가 있다는 것을 의미한다.

브랜드 경영 정책은 여러 부문에 걸쳐 기획되고 실시되고 있는 것이 많아 경우에 따라서는 비효율을 초래하기도 한다. 업무를 효율적으로 전개하기 위해서는 프로세스 흐름을 명확히 하고 기준과 운용 규칙에 대한 정비를 반드시 해야 한다. 새롭게 설계라는 업무 프로세스의 대표적인 것에는 '브랜드 가치평가의 프로세스'가 있다. 브랜드 전략을 실시함에 있어 브랜드와 관련된 제반 정책의 성과를 측정하여 기획 입안에 피드백하는 시스템을 새롭게 업무 프로세스로 도입하는 것이 중요하다. 한편, 기존 업무 프로세스 재설계의 예로는 고객만족도 조사를 들 수 있다. 이미 많은 기업에서 고객만족도 조사를 실시하고 있지만, 반드시 브랜드 경영 관점에서 업무가 설계되어 있다고는 할 수 없다.

 

다음의 (표 1)은 브랜드 경영 관점에서 업무 프로세스에 대한 재설계 단계를 설명하는 것이다. 일반적으로 브랜드 정책의 검토와 병행하여 브랜드 가치에 영향을 미치는 업무 프로세스를 명확히 해야 한다. 이 경우 고객접점에서 업부 프로세스를 생각해보면 비교적 용이하게 업무 프로세스를 열거할 수 있다.

업무 프로세스는 전체를 동시에 재설계하는 것이 아니라 브랜드 가치에 있어서 중요성이 높은 것, 개선의 효과가 높은 것, 비교적 실행이 용이한 것 등에 우선 순위를 두고 검토할 필요가 있다. 이는 빠른 시기에 성과를 높이기 위한 것만 아니라, 브랜드 경영에 대란 도입 의지를 조직 내에 알리는 효과를 기대할 수도 있기 때문이다. 브랜드 경영 관점에서 업무 프로세스를 재설계하는 것은 브랜드 경영 부문이 주도권을 갖고서 실시해 나가는 것이 바람직하다고 생각된다.

신용카드에 대한 소비자 인식 및 태도

지난해 신용카드 시장의 매출규모는 517조 3천억 원대, 카드 발급 수는 9,522만 장에 달했다. 카드사의 부실운영과 연체율 상승과 같은 악재로 인해 최근 들어 시장 자체가 다소 주춤 하는 경향을 보이고는 있으나, 이미 신용카드는 단순한 지불이 아니라 생활필수품으로 자리잡고 있다. 이에 성인남녀 신용카드 이용자 240명을 대상으로 신용카드에 대한 소비자 인식 및 태도를 조사해 보았다.

우선, 신용카드 회사별 서비스 및 혜택에 대해서는 응답자의 65%가 별 차이가 없다고 인식하고 있었다. 나머지 35%는 수수료와 누적 포인트점수, 부가 서비스 등에서 차이가 있다고 보았다.

한편, 대부분의 응답자들은 신용 카드 선택 시 신용카드별 제공서비스 수수료 등뿐만 아니라 모기업의 이미지 역시 선택에 영향을 미치는 주요한 고려 요인이라고 응답하였다. 선호 신용카드 측면에서는 상대적으로 높은 신뢰도와 금융서비스의 제공, 낮은 수수료 등의 이유로 전업계 카드보다는 은행계 카드를 더 선호하는 것으로 나타났다.