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브랜드 포트폴리오의 관리와 전략김충현 / 서강대학교 영상대학원 광고PR학과 교수, chkim@ocs.sogang.ac.kr
최근 들어 기업의 인수나 합병 등에 따른 브랜드 포트폴리오 관리 문제가 하나의 중요한 이슈로 부상하고 있다. 브랜드 포트폴리오는 서브 브랜드나 공동 브랜드 등 기업의 모든 브랜드를 포함한다. 따라서 새로운 브랜드의 추가나 철수 등은 브랜드 포트폴리오 차원에서 관련된 부서나 담당자들의 공동적인 검토와 협의하에 진행되어야 한다. 그것은 기업의 제한된 자원을 합리적으로 배분한다는 차원에서 뿐만 아니라 브랜드간의 관계를 제대로 설정해야 한다는 차원에서도 매우 중요하다. 브랜드 포트폴리오는 브랜드 체계(brand architecture)라는 차원에서 포트폴리오의 역할(portfolio roles), 브랜드 포트폴리오 구조(brand portfolio structure), 제품-시장 관계 역할(pro-duct-market context roles), 포트폴리오 그래픽(portfolio graphics)등의 측면을 살펴볼 수 있게 한다. 전체적인 포트폴리오 구조에 대한 점검 및 분석은 Brand Hierarchy Tree를 이용하면 된다. 여기서는 브랜드 포트폴리오 관리와 관련하여 실무 담당자들이 고심하는 문제와 Mercer컨설팅이 제안하는 브랜드 포트폴리오 관리의 전략적 접근방법에 대해서 검토해 보고자 한다. 브랜드 포트폴리오 관리의 이슈첫째, 기업의 수익성이나 점유율을 상실하지 않고 브랜드를 철수할 수 있을 것인가 하는 문제이다. 자동차 업계의 경우를 예로 들면 GM이 Oldmobile을, Ford가 Mercury를, DiamlerChrysler가 Plymouth를 각각 철수할 것을 계획하거나 고려하는 것 등의 문제이다. 둘째, IBM이 e-business분야에서 시도한 것처럼 신규 시장을 겨냥하기 위해 기존 브랜드의 재포지셔닝(repositioning)을 추진하는 것이 바람직한지, 아니면 신규 브랜드를 런칭하는 것이 더 효율적인가를 결정하는 문제이다. Whirlpool사가 Philips의 대형 가전제품 부분을 인수하여 5년 만에 유럽시장에서 강력한 브랜드 자산을 형성하게 한 것이라든지, 최근에 Philip Morris가 기업명을 Altria Group으로 변경할 것이라 발표한 바 있는데 이렇게 함으로써 기존의 기업명이 지니고 있는 결점을 극복할 수 있으리라 기대하는 것 등이 이러한 문제에 대한 예라고 할 수 있다. 셋째, 현재 브랜드 포트폴리오를 구성하고 있는 브랜드가 신규 시장에 진입하는데 있어 경쟁 브랜드에 비하면 어떤 이점을 가지고 있는가 하는 문제이다. Kodak사거 브랜드 라이센스를 통해 장난감 업계에 진출하는 문제를 검토하고 있다든지, McDonald's사가 스위스에서 Golden Arches를 브랜드화 하여 호텔업에 진출하는 것 등이 좋은 예이다. 넷째, 해외시장이나 국내시장, 지역시장 등을 대상으로 하는 브랜드의 포트폴리오를 어떻게 구성하는가 하는 문제이다. Philip Morris사가 국제시장에서 대표 브랜드인 Marlboro와 함께 병행할 수 있는 브랜드가 어떤 브랜드인지를 선정하고자 하는 것이나, Electrolux사가 해외시장과 지역시장에서 각기 경쟁력을 발휘할 수 있는 브랜드를 어떻게 구성하는 것이 바람직할 것인가에 대해 검토하고 있는 것 등이 그 예라고 할 수 있다. 다섯째, 포트폴리오를 구성하고 있는 브랜드 중 어떤 브랜드가 자사의 다른 브랜드를 보호할 수 있는 방화벽 역할을 수행할 수 있는가 하는 문제이다. Swatch시계회사가 Swatch 브랜드를 이용하여 수익성이 높은 Omega 와 Rado 브랜드를 경쟁사로부터 성공적으로 보호한 것이 그 좋은 예라고 할 수 있다. 마지막 이슈는 포트폴리오 상의 브랜드가 유통 채널을 확보하는데 활용될 수 있는가 하는 문제이다. 효과적인 브랜드 포트폴리오 관리는 선택적, 선별적인 투자에 의해 가능하다. 예를 들어 시장 점유율이나 가격 프리미엄, 규모의 경제, 기타 재무적 지표와 같은 경제적 요인에 따라 포트폴리오 관리가 이루어져야 한다는 것이다. 이를 위해서는 다음과 같은 4가지 점에 유의할 필요가 있다. 브랜드 포트폴리오 관리 전략첫째, 브랜드 포트폴리오가 기업의 비즈니스 방향과 조화를 이루도록 하라.이것은 브랜드 포트폴리오가 고객의 선정과 가치(customer selection and value proposition), 수익 모델(value capture/profit model), 전략적 통제(strategic control) 및 범위(scope) 등과 관련하여 기업이 지향하는 비즈니스 구상과 일치해야 하며, 이를 실행할 수 있는 구체적 전략과 연계성이 있어야 한다는 것이다. 기업의 브랜드 포트폴리오는 다양한 비지니스 구성의 특수성이나 기업의 브랜드 관리 능력, 브랜드 육성에 대한 책임자의 지원과 의지 등에 의해 결정된다고 할 수 있다. 만약 타깃 고객의 구성이 특별하고 이를 위한 제품이 특수하며 유통 채널 또한 특수성을 지니고 있다면 개별 브랜드 전략이 더 효율적일 것이라는 뜻이다. 과거 몇 년 사이에 있었던 Citigroup의 브랜드 전략을 살펴 보면 비즈니스의 구성이나 방향과 브랜드 포트폴리오와의 관계를 어떻게 성공적으로 관리할 수 있는가에 대한 단서를 얻을 수 있다. 1998년 Citibank가 Travelers Group과 합병되면서 브랜드 포트폴리오 문제가 대두되었다. 당시 Travelers는 Primerica, Salomon Brothers, Smith Barney를 거느리고 있었으며 Citicorp도 다양한 브랜드를 갖고 있었는데 기본적으로 Citi라는 마스터 브랜드로 통합하고자 하였다. 그러나 Citigroup은 2000년에 들어서면서 마스터 브랜드 전략을 재검토하여 포트폴리오 전략으로 변경하게 되었다. 당시 Citigroup의 기업 전략은 금융분야 전반에 걸쳐 국제시장에서 강력하고 자율적이며 독립적인 포트폴리오를 구성하는 것이었다. 물론 가능한 비용을 최소화하는 것도 중요하지만 그 보다는 강력한 브랜드를 통해 신용카드와 자산관리 분야에서 경쟁사의 잠식으로부터 수익성을 보호하면서 Primerica와 같은 특수산업 부문을 지원하고, Smith Barney Funds처럼 Citi의 영업망을 통해 유통될 수 있는 강력한 상품을 개발하는 것이 더 중요한 문제로 인식되었다. 이러한 문제를 검토하기 위해 전세계 소비자를 대상으로 집중적인 조사를 실시하여 다양한 브랜드에 대한 차별성(differentiation), 관련성(relevance) 그리고 카테고리 적합성(category fit) 등에 대한 소비자의 인식을 규명하였다. 이에 따르면 Primerica와 Travelers는 미국 내에서 강력한 브랜드로 인식되고 있었기 때문에 Travelers는 미국 외 시장으로는 확장하지 않고 Primerica도 'Citi'라는 umbrella브랜드에 포함시키지 않기로 하였다. Citibank Private Bank는 Citigroup 투자은행의 이미지와 더 결부시키기 위해 Citigroup Private Bank로, 소매 중개업(retail brokerage)은 그 전통을 살려 브랜드의 특수성이 드러나도록 Smith Barney로 각각 명명하였다. 투자은행 부분에서도 변화가 있었다. Salomon Smith Barney는 최고의 투자은행으로 인식되고 있지 않아 점차적으로 철수시키기로 하였으며, 전통적으로 상업대출 분야에서 강력한 브랜드 파워를 발휘하던 Citibank 브랜드도 투자은행 부문으로 확대될 만큼 강력하지 않다는 사실을 알게 되었다. 따라서 기업대출과 투자은행 부문에는 Citigroup 브랜드를 활용하기로 하였다. 이러한 움직임과 병행하여 브랜드 남발을 최소화하기 위한 가이드라인을 설정하였고, 브랜드 정책과 관련된 모든 업무를 감독하기 위해 새로운 브랜드 관리 담당자를 임명하기도 하였다. 둘째, 브랜드 피라미드를 구축하라.대다수 대기업의 브랜드 포트폴리오는 공통점이 그다지 많지 않은 개별 브랜드들의 집합으로 구성되어 있다. 결과적으로 각 브랜드간의 경계가 흐려지고 차별점이 퇴색되기 쉽다. 그러나 식품회사인 Kraft사처럼 각 개별 브랜드를 상호 연결시켜 포트폴리오 전략을 구사하게 되면 시장에서 강력한 힘을 발휘할 수도 있다. 1990년대 들어 Kraft사는 가정용 피자 시장을 석권하기 위해 브랜드 피라미드를 구축하였다. Kraft사는 소비자들이 점차 고급 레스토랑의 신선하고 고급화된 피자를 경험하게 된다는 점을 파악하여 가정용 피자에 대해서도 이러한 소비자의 취향을 반영시키기로 하였다. 동시에 소비자의 소득이 점차 세분화됨에 따라 다양한 가격대의 피자가 필요하다는 점에도 주목하였다. 기본이 되는 Tombstone를 비롯하여 약 6여 년에 걸쳐 다양한 브랜드를 출시하였다. 1992년에는 가격과 양을 중시하는 가족용 Jack's, 1995년에는 주로 레스토랑에서 먹거나 take-out을 하는 성인들을 대상으로 DiGiorno를, 1998년에는 저가 피자의 약 3배나 비싼 California Pizza Kitchen을 런칭하여 고급 피자 시장을 겨냥하였다. 결과적으로 Kraft사는 대성공을 거두었는데 DiGiorno는 년 20%의 판매 성장을 보였으며 현재 가정용 피자 시장의 40%를 점유하고 있다. Kraft사의 이러한 전략적 움직임은 가정용 피자 시장을 10% 성장시키는 결과를 가져오기도 하였다. Kraft사의 이러한 성공은 각 브랜드가 차별적이며 특수성을 지난 피라미드를 형성할 수 있도록 하기 위해 전체적인 포트폴리오의 조정과 관리에 주력한 데 따른 결과라고 할 수 있다. 만약 이러한 관리가 없었다면 각 세분화된 시장의 경계선이 모호해지면서 브랜드의 차별성이 약화됨에 따라 경쟁 브랜드에게 오히려 기회를 더 부여하는 결과를 초래할 수도 있을 것이다. 피라미드 모델이 성공적이 되려면 공격에 대한 주의와 방어가 항상 필요하다. 일반적으로 저가 위주의 전력을 고수하는 마케터는 가격 경쟁을 통해 가장 기본적인 시장을 우선적으로 점유하려고 시도한다. 일단 시장 점유율을 어느 정도 확보하게 되면 유통을 강화하고 피라미드상의 그 다음 단계로 진입하고자 한다.
셋째, 성공 브랜드는 키우고 실패 브랜드는 철수하거나 수확하라.새로운 브랜드를 포트폴리오에 추가한다는 것은 기존 시장에 더 깊이 개입하거나 Dove신규로 시장을 확대한다는 것을 의미한다. 그러나 불경기 등 상황이 좋지 않을 때는 일부 파워 브랜드에 집중적인 투자를 하는 것이 더 바람직하다. 이러한 브랜드는 대개 시장 선도 브랜드이며 가격 프리미엄과 유통 경쟁력, 국제적 규모 등의 이점을 지니고 있어 높은 수익성을 보이는 경우가 많다. 1999년도 당시 Unilever사는 약 1,600개의 브랜드를 보유하고 있었다. 이에 따른 여러 가지 비효율성 문제가 제기되자 Unilever사는 브랜드를 정리하여 대부분의 광고 및 프로모션을 400개의 파워 브랜드에 집중 투자하기 시작했다. Cif나 Dove와 같은 파워 브랜드는 고객 충성도가 높고 대개 선도 브랜드이며 차별화되어 있다는 특성을 지니고 있었다. 하지만 동시에 이를 제대로 활용하지 못하고 있다는 문제점도 안고 있었다. 예를 들어 Unilever사는 보습비누였던 Dove의 브랜드 파워를 과거 10여 년간 13개국에서 75개국으로 확대하였고 이에 따라 판매액을 8억달러로 2배 이상 증가시킬 수 있었다. 미국 시장 내에서만도 Dove 비누의 판매는 1997년에서 2000년 사이에 34% 증가하는 성공을 거두었다.
넷째, 활용할 수 있는 카드를 충분히 활용하라.대다수의 기업들은 관련 있는 인접 시장이나 새로운 시장에 진입하기 위해 기존의 브랜드 포트폴리오의 확장을 시도하게 된다. 이럴 경우 Starbucks가 가구시장으로 브랜드 확장을 시도하여 실패한 것처럼 큰 위험에 직면할 수도 있다. 따라서 너무 무리하게 브랜드 확장을 시도하는 것보다는 신규 브랜드를 런칭하거나 인수하는 것이 더 낫다. Marriott는 전세계 60개국에서 2,100여 개의 숙박시설을 운영하고 있다. 1990년대 숙박산업은 년 평균 성장률이 6% 정도에 머무르고 있었지만 Marriott는 년 10% 이상의 성장을 보여 왔으며 수익성도 18.4%로 업계 평균을 상회하는 성과를 보이고 있었다. 이러한 성장에 기여한 요인은 다수 있으나 무엇보다도 치밀한 브랜드 관리에 힘입은 바 크다고 할 수 있다. 1980년대 초반 저가의 경제적인 호텔은 소비자들에게 생소한 지역 브랜드가 대부분이었다. Marriott는 이러한 사실을 감안하여 'Courtyard by Marriott'라는 특이하고 매력적인 브랜드를 런칭하여 이 시장에 진입하였다. 여행객들이 느끼는 생소한 지역 브랜드 호텔의 서비스 질에 대한 우려와 의심을 Marriott의 표준화된 서비스 질로써 불식시킴으로써 1985년 런칭 이후 미국 내에서만 500여 개 이상의 호텔을 개장하여 이 시장을 지배하게 되었다. 한편 Marriott 브랜드만으로는 최고급 숙박객을 유치하기에는 불충분하다는 점도 인식하게 되어 1995년 31개의 Ritz-Carlton은 상당히 고급스런 이미지를 갖고 있었으나 영업은 그다지 활발하지 못한 편이었다. 그 후 5년간에 걸쳐 Marriott는 4개의 핵심 브랜드 외에 'TownePlace Suites by Marriott'와 같이 핵심 브랜드와 연계시키거나 아니면 'Ritz-Carlton'처럼 독립적인 아이덴티티를 유지하는 것 등의 8개 브랜드를 더 추가하게 된다. Marriott는 이처럼 브랜드를 인수한 후 호텔업의 오랜 경험과 전문성을 활용하여 좋은 성과를 거두었으며 이를 바탕으로 해외시장 확장의 기초를 쌓아 나갔다.
맺음말성공적인 브랜드 포트폴리오 관리는 우선 사실에 입각한 통찰력(insights)과 브랜드 및 브랜드 자산에 대한 기업의 충분한 이해를 기초로 한다. 또한 이를 바탕으로 한 실질적인 브랜드 포트폴리오 집행 과정은 개별적인 하나의 브랜드보다는 전체적인 포트폴리오 관점에서 이루어져야 한다. 브랜드 포트폴리오의 관리는 마케팅 관계자들과의 협력과 협조 속에서 이루어져야 한다. 최근 들어 마케팅 부문은 제품 판매의 증대에 초점을 맞추는 반면 브랜딩에 대한 노력은 장기적인 이미지 형성에 더 초점을 맞추는 추세에 있다. 그러나 이 두 가지 기능은 상호 관련성이 있는데 PC제조업의 경우 마케팅 비용의 약 70%가 프로모션에 투입됨으로써 브랜드 구축이 위협을 받고 있다. 브랜드 포트폴리오 관리는 이러한 두 가지 기능을 잘 조정함으로써 자원의 효율적 배분과 브랜드 활용을 통한 기업의 성장을 추진해 나가는 것이다. 기업의 브랜드 관련 책임자는 포트폴리오의 역할, 포트폴리오 그래픽 등의 구성 요소를 면밀히 검토하고 Brand Hierarchy Tree등을 통해 포트폴리오의 체계를 재점검하는 등 중장기적 관점에서 브랜드 포트폴리오를 관리할 필요가 있다. |
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